Текучесть персонала: что это, как рассчитать и 10+ способов снизить

Executive summary: 3 решения, которые реально снижают текучесть

Снизить текучесть кадров в компании помогают три системных решения: справедливая мотивация и признание, развитие и карьерный рост, а также качественное управление и здоровая рабочая среда. В совокупности они работают лучше, чем разовые прибавки к зарплате или мотивационные плакаты в коридоре.

1. Справедливая мотивация и признание. Рыночная зарплата, прозрачные правила премий, связь оплаты с вкладом и регулярное признание результатов снижают вероятность добровольных увольнений. Исследования показывают, что неудовлетворенность оплатой и льготами остается в топ‑3 причин ухода (Second Talent, 2025).

2. Развитие и карьерный рост. Понятные карьерные траектории, индивидуальные планы развития и доступ к обучению удерживают специалистов дольше, чем единоразовое повышение оклада. Ограниченный карьерный рост называют причиной увольнения 47% сотрудников (Second Talent, 2025).

3. Качество управления и рабочая среда. Эмоциональный климат в команде, стиль руководства, гибкий график и забота о благополучии определяют, захочет ли человек искать новую работу. По данным Vorecol Performance (2023), команды, в которых руководители развивают эмоциональный интеллект и применяют SCARF‑подход к мотивации, снижают добровольную текучесть до 50%.

Что такое текучесть кадров и персонала: простое объяснение

Текучесть кадров — это формальная HR‑метрика, показывающая, какой процент сотрудников покинул компанию за выбранный период. Коэффициент текучести обычно считают как отношение числа уволенных за период к среднесписочной численности, умноженное на 100% (Bitrix24 Journal, 2023).

Контроль текучести критически важен для бизнеса, потому что:

• Помогает увидеть, сколько стоит компании замена одного сотрудника и всего оттока.

• Показывает проблемы найма и адаптации, когда высокий отток концентрируется в первые 3–6 месяцев.

• Сигнализирует о неэффективной кадровой политике, если коэффициент стабильно превышает рыночные ориентиры.

Основные виды текучести персонала

Виды текучести различаются по инициатору ухода и последствиям для бизнеса, поэтому требуют разных решений. Базовое деление — активная, пассивная, внутренняя, внешняя, естественная, избыточная, сезонная и скрытая текучесть.

• Активная текучесть — увольнения по инициативе сотрудников. Причины: зарплата ниже рынка, неудобные условия работы, сложные отношения с коллегами и руководителем (stakhanovets.ru, 2025). Высокий уровень активной текучести говорит о проблемах мотивации и управления.

• Пассивная текучесть — увольнения по инициативе работодателя: сокращения, дисциплинарные нарушения, несоответствие занимаемой должности (Happy Job, 2025). Повышенный уровень пассивной текучести кадров показывает ошибки в найме и адаптации.

• Внутренняя текучесть — переходы сотрудников внутри компании: смена подразделения или должности (uiscom.ru, 2025). Это не уменьшает численность, но влияет на укомплектованность отдельных команд.

• Внешняя текучесть — уход из компании во внешние организации. Внешняя текучесть напрямую создает нехватку штата и расходы на закрытие вакансий (uiscom.ru, 2025).

• Естественная текучесть — уход, связанный с жизненными этапами: выход на пенсию, смена города, переход на новую работу по личным причинам. В ряде источников естественной называют текучесть до 7% в год (stakhanovets.ru, 2025) — это норма текучести кадров на предприятии.

• Избыточная текучесть — уровень, превышающий отраслевые и внутренние ориентиры и ведущий к срывам смен, переработкам и потерям выручки. Например, когда показатель в сменном производстве стабильно выше 30–35% при норме 15–25%.

  Сезонная текучесть — обусловлена сезонностью бизнеса, характерна для компаний, чья деятельность зависит от времени года.

  Примеры таких отраслей:

• Сельское хозяйство. Дополнительных рабочих нанимают на сбор урожая или посадку, а между этими периодами оставляют ограниченное количество постоянных сотрудников.

• Туризм и гостиничный бизнес. На юге России дополнительных сотрудников нанимают в сезон: с мая по октябрь. Затем их увольняют, что отражается на коэффициенте текучести персонала.

• Розничная торговля. Иногда штат увеличивают перед праздниками или крупными распродажами: перед новым годом, в начале марта и в ноябре — перед черной пятницей.

Скрытая текучесть — внутренняя «увольняемость», когда человек формально остается в штате, но не проявляет инициативу, избегает ответственности и ищет новую работу. Складывается ситуация, когда часть сотрудников присутствует, но не включена, что повышает нагрузку на мотивированных коллег.

Почему уходят сотрудники: главные причины высокой текучести кадров

Высокая текучесть почти никогда не возникает без причин. В 2025 году исследования называют несколько устойчивых драйверов увольнений.

1. Недовольство оплатой и льготами. Лучшая оплата в другой компании — причина ухода 34% сотрудников (Second Talent, 2025). Если зарплата и соцпакет заметно ниже рынка, нормальная текучесть превращается в хронически высокую.

2. Отсутствие карьерного и профессионального развития. Ограниченный рост — причина увольнения 47% сотрудников (Second Talent, 2025). Если развитие сводится к редким тренингам «для всех», специалисты ищут место, где можно расти быстро и осознанно.

3. Проблемы с управлением. От 39 до 50% сотрудников называют причиной увольнения поведение руководителя: отсутствие обратной связи, несправедливость, микроменеджмент (Gallup в Gallagher Report, 2025). Качество people‑management определяет, превратится ли временное недовольство в реальный отток кадров.

4. Выгорание и дисбаланс работы и жизни. Постоянные переработки, нереалистичные планы и нехватка ресурсов ведут к выгоранию. Mercer US Turnover Surveys (2025) связывает выгорание с повышением добровольной текучести и ростом числа больничных.

5. Несовпадение ценностей компании и личных ценностей. Когда реальные практики внутри компании расходятся с декларируемыми ценностями, вовлеченность падает. Gallup в отчете Paycor (2025) связывает низкую вовлеченность и слабую культуру с 37% увольнений.

6. Неинтересная или несоответствующая ожиданиям работа. Нечеткие обязанности, монотонные задачи и отсутствие смысла в работе подталкивают к увольнению. Особенно быстро это проявляется у молодежи и квалифицированных специалистов.

7. Негибкий формат работы и неудобные условия. Слишком жесткий график, неудобные смены, долгий и затратный путь до работы, отсутствие гибридного формата — типичные причины увольнения на линейных позициях и в офисе.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров: формула и пример расчета

Коэффициент текучести показывает, какая доля сотрудников ушла из компании за период. Это базовый показатель для годовых, квартальных и месячных отчетов.

Формула коэффициента текучести:

Подробно:

1. Определяется период: месяц, квартал или год.

2. Считается число сотрудников, уволившихся за период (обычно по собственному желанию; возможно включение всех увольнений, если анализируется общий отток).

3. Рассчитывается среднее количество сотрудников: (численность на начало периода + численность на конец периода) / 2. Возможен более точный расчет по среднесписочной численности за каждый день (mirapolis.ru, 2024).

4. Показатель рассчитывается по формуле и выражается в процентах.

Пример расчета текучести:

• На начало квартала в компании 120 человек, на конец — 100.

• Среднее количество сотрудников: (120 + 100) / 2 = 110.

• За квартал уволилось 9 человек по собственному желанию.

• Коэффициент текучести = (9 / 110) × 100 = 8,18%, то есть 8,2%.

Норма текучести кадров: какой процент считается нормальным?

Универсального ответа на вопрос, какой коэффициент текучести считается нормой, не существует. Нормальная текучесть зависит от отрасли, региона, уровня должности и зрелости процессов управления персоналом.

Отраслевые данные и практики позволяют выделить ориентиры:

• В среднем по рынку комфортной считают текучесть 15–20% в год (blog.nopaper.ru, 2025).

• Рабочие профессии допускают уровень 25–35%.

• Офисные специалисты и менеджеры — 10–15%.

• Устойчивые организации (банки, производство) часто держат уровень 3–7% (vcv.ru).

Нормальный коэффициент текучести должен обеспечивать обновление команды и запуск новых людей, но не приводить к постоянной нехватке штата сотрудников и росту скрытой нагрузки.

Пример ориентиров по сферам и ролям:

Как снизить текучесть кадров: 10 эффективных методов удержания персонала

Снижение текучести — это не один проект, а набор регулярных практик. Ниже — 10 методов, которые компании в России и за рубежом внедряют для удержания сотрудников.

1. Регулярный анализ причин увольнений. Exit‑интервью с кодировкой причин ухода, опросы удовлетворенности и быстрые eNPS‑опросы помогают увидеть основные причины текучести и точечно на них влиять (Talent Space, 2023).

2. Усиление онбординга и адаптации сотрудника. Стандартизированный план на 30/60/90 дней, наставник, чек‑листы задач и мини‑обучения снижают ранний отток. Исследование Antal Talent (2025) по 218 российским компаниям показывает, что качественная адаптация и наставничество входят в тройку наиболее эффективных мер удержания.

3. Пересмотр системы мотивации и оплаты. Регулярное сравнение зарплат с рынком и устранение перекосов по должностям и подразделениям позволяют снизить долю увольнений из‑за компенсации (Antal Talent, 2025). Прозрачная формула премий снимает часть недовольства сотрудников.

4. Развитие внутренней карьеры. Карьерные треки, внутренние вакансии, ротация и обучение удерживают опытных специалистов внутри компании (Talent Space, 2023; goodt.me, 2024).

5. Обучение руководителей people‑management. Тренинги по постановке целей, обратной связи и управлению нагрузкой, а также регулярные встречи один на один снижают долю увольнений, вызванных конфликтами с руководством (Gallup, 2025).

6. Улучшение условий работы. Коррекция смен, оптимизация графика, эргономика рабочих мест, повышение безопасности и комфортной среды уменьшают высокий процент текучести в производстве и ритейле (Talent Space, 2023).

7. Баланс работы и жизни. Гибкий график, возможность частичной удаленной работы, разумное планирование пиков и компенсация перегрузок — ключ к снижению выгорания и удержанию сотрудников (Mercer, 2025).

8. Развитие культуры признания. Программы признания достижений, публичная похвала и благодарности в рабочих чатах усиливают вовлеченность и удержание (Happy Job, 2024).

9. Stay‑интервью и персональный план удержания. Разговоры с ключевыми сотрудниками до того, как они решили уйти, позволяют заранее устранить риски и удержать людей с высокой ценностью для бизнеса.

10. Внутренняя мобильность как альтернатива увольнению. Перевод сотрудников между командами и проектами помогает сохранить экспертизу, когда человек «перерос» текущую позицию или устал от задач.

Анализ и контроль текучести персонала в компании

Снижение текучести невозможно без системного анализа. Подход PDCA (Plan‑Do‑Check‑Act) помогает выстроить непрерывный цикл:

• Plan (Планируй). Анализ текущего уровня текучести, определение проблемных зон, постановка целей по снижению (Фирсова Н.В., bibs-science.ru, 2021).

• Do (Делай). Внедрение мер в ограниченном масштабе: например, запуск новых правил онбординга в одном подразделении.

• Check (Проверяй). Сравнение фактических показателей с целевыми, оценка влияния на уровень текучести и другие метрики.

• Act (Действуй). Масштабирование успешных решений и корректировка плана, если результат не достигнут.

Для контроля текучести полезны дополнительные метрики:

• Регретная текучесть. Доля уволившихся сотрудников, которых компания хотела бы вернуть. Высокое значение говорит о проблемах удержания ключевых специалистов.

• Ранний отток (0–90/180 дней). Позволяет оценить качество подбора и адаптации.

• Текучесть по руководителям. Сравнение показателя по менеджерам помогает выявить зоны управленческих рисков.

• Стоимость текучести. Оценка прямых и косвенных издержек на замену сотрудников.

Стоимость текучести: прямые и скрытые издержки

Текучка дорого обходится бизнесу, даже если не считать каждую выплату. Издержки делятся на три группы.

Прямые издержки:

• Реклама вакансий и комиссии рекрутинговых агентств.

• Внутренняя работа рекрутеров и HR.

• Онбординг и обучение.

• Выплаты при увольнении и приеме.

Косвенные издержки:

• Снижение производительности команды из‑за простоев и перераспределения задач.

• Задержка проектов и снижение качества сервиса.

• Рост выгорания и недовольства оставшихся сотрудников.

SHRM оценивает, что косвенные издержки составляют до двух третей совокупных потерь.

Невидимые издержки:

• Утрата экспертизы и корпоративных знаний.

• Ухудшение HR‑бренда и репутации среди кандидатов.

• Рост риска дальнейшей текучести из‑за разочарования команды (Maertz & Campion, 1998, через Qualtrics).

Профилактика текучести: найм «своих» и сильный онбординг

Лучший способ борьбы с высокой текучестью — профилактика на входе в компанию.

1. Поведенческие интервью на ценности (culture fit). Интервью по методу STAR (Situation‑Task‑Action‑Result) помогает оценить, как кандидат действовал в конкретных ситуациях. Исследования показывают, что такие интервью в несколько раз точнее предсказывают успех, чем свободные беседы. Вопросы на ценности позволяют понять, насколько человек разделяет подход к работе.

2. Проективные вопросы о мотивации. Вопросы вроде «Какая рабочая среда помогает проявлять инициативу?» или «Что в прошлом месте работы особенно мешало результату?» раскрывают мотивацию и ожидания кандидата.

3. Опросы и анкеты на совпадение с ценностями компании. Короткие опросники на этапе подбора помогают отобрать тех, кто разделяет ценности компании, что ускоряет адаптацию и снижает риски скрытой текучести.

4. Онбординг 30/60/90 дней. Структурированный план на первые три месяца с целями, задачами и точками контроля усиливает удержание и сокращает отток в испытательный срок .

Частые ошибки компаний в борьбе с текучкой

В работе с высокой текучестью часто допускаются одни и те же ошибки.

• Фрагментарные меры без стратегии. Компания проводит разовую индексацию зарплат или тимбилдинг, но не выстраивает систему анализа и удержания .

• Игнорирование аналитики. Отсутствуют регулярные пульс‑опросы, не ведется анализ текучести по ролям, стажу, руководителям.

• Отсутствие качественной обратной связи. Руководители не проводят one‑on‑one, проблемы копятся и выливаются в волны увольнений.

• Формальный онбординг. Новичкам не объясняют ожидания и культуру, не дают наставника. Это одна из причин того, что каждый пятый сотрудник не проходит испытательный срок.

• Фокус только на зарплате. При обсуждении текучести внимание уделяется только оплате, тогда как сотрудники часто уходят из‑за роста, культуры и смысла работы.

• Неясные обязанности и монотонность. Когда задачи не структурированы, а работа кажется бессмысленной, вовлеченность падает.

FAQ. Ответы на частые вопросы

Вопрос 1. Что такое отток кадров? Отток кадров — уменьшение численности персонала из‑за увольнений, которое не компенсируется наймом. В отличие от текучести, которая измеряет общее число увольнений по отношению к среднему количеству сотрудников, отток фиксирует ситуацию, когда люди уходят быстрее, чем приходят, и вакансии долго остаются незакрытыми.

Вопрос 2. Какой процент текучки считается критическим? Критическим уровнем можно считать:

1. Общий коэффициент свыше 50% в год.

2. Показатели выше рекомендованных по категориям: для топ‑менеджмента выше 2%, для специалистов и среднего менеджмента выше 10%, для линейного персонала выше 30%, для неквалифицированных позиций выше 50%.

3. Резкий рост регретной текучести, когда уходят ценные сотрудники, даже если общий процент не выглядит пугающим.

Вопрос 3. Как удержать ценного сотрудника от увольнения? Эффективный подход — провести stay‑интервью и предложить продуманное контрпредложение:

1. Назначить отдельную встречу, объяснить ее цель, обеспечить конфиденциальность и время для спокойного разговора.

2. Задать 5–7 открытых вопросов по темам мотивации, развития, условий работы, баланса жизни и работы, предложений по улучшениям.

3. Внимательно выслушать, зафиксировать ключевые факторы, которые ведут к увольнению.

4. Проанализировать, какие изменения реально внести: роль, проекты, гибкий график, развитие, перераспределение задач, пересмотр компенсации.

5. Сформулировать контрпредложение с конкретными шагами, сроками и ответственными и согласовать его с сотрудником.

6. Назначить контрольные точки через 2–4 недели и затем повторять диалог каждые 3–6 месяцев.

Такой формат показывает серьезное отношение к человеку и дает сотруднику ощущение влияния на собственное будущее в компании.

Заключение: как превратить текучесть из проблемы в точку роста

Текучесть — управляемый показатель. Когда компания перестает воспринимать текучку как «объективную данность» и начинает считать коэффициент, анализировать причины, выстраивать систему мотивации, развития и качественного управления, отток снижается, а производительность растет.

Базовый маршрут:

1. Зафиксировать текущий уровень текучести, включая регретную и раннюю.

2. Сравнить показатели с отраслевыми нормами и внутренними целями.

3. Внедрить три ключевых решения: справедливая мотивация, развитие и карьерный рост, сильное управление и здоровая среда.

4. Запустить цикл PDCA с регулярной проверкой метрик каждые 90 дней.

Избавьтесь от рутины с документами и выплатами

Автоматизированное решение задач бухгалтерии при сотрудничестве с исполнителями.

Подробнее