HR-метрики: полное руководство по ключевым показателям для бизнеса

Что такое HR-метрики и зачем они нужны бизнесу?

HR-метрики (HR metrics, HR показатели, кадровые метрики) — количественные индикаторы, которые показывают, как в компании работает управление персоналом: подбор, адаптация, вовлеченность, удержание и эффективность. Они отвечают на вопрос «что происходит с людьми и процессами» в цифрах, которые можно связать с выручкой, прибылью и рисками.

Согласно отчету OECD Employment Outlook 2019, в странах ОЭСР сохраняется несоответствие навыков; в ИКТ и «зеленых» профессиях дефицит особенно острый. Это значит, что компании вынуждены конкурировать за таланты, и HR-метрики становятся инструментом управления этой конкуренцией.

Анализ HR-метрик напрямую влияет на финансовые результаты. Компании, которые системно используют HR-аналитику (метрики текучести, вовлеченности, эффективности), увеличивают продуктивность сотрудников примерно на 15 процентов и повышают прибыльность за счет снижения текучести и оптимизации найма. Организации с развитой HR-аналитикой по разнообразию и вовлеченности топ-менеджмента демонстрируют на 21 процент более высокую прибыльность.

HR-метрики помогают бизнесу:

• Видеть, где деньги и время «утекают» через текучесть, долгий найм, неэффективную адаптацию.

• Сравнивать команды, филиалы и менеджеров между собой по единым критериям.

• Принимать решения о росте штата, автоматизации, изменении компенсаций и программ лояльности на основе данных, а не ощущения.

По данным отчета JobsPikr Global Talent Trends 2025, HR-команды вынуждены строить стратегии на основе данных, чтобы управлять последствиями массовой автоматизации и дефицита компетенций.
В этом же отчете описан кейс: предиктивные модели «риска ухода» на основе HR-данных позволили компании из списка Fortune 500 сократить текучесть на 18 процентов за полгода.

Согласно данным СберБизнес, в России зарегистрировано более 14,8 млн самозанятых к концу 2025 года. Это значит, что для многих компаний управление внештатными исполнителями становится частью HR-стратегии, и метрики по ним так же важны, как и по штатным сотрудникам.

Согласно ФНС России, самозанятые обязаны формировать чеки в «Мой налог» и передавать их покупателям (ФНС, 2025). Это требование создает дополнительную нагрузку на HR и бухгалтерию, если процессы не автоматизированы.

Классификация HR-метрик: карта областей

HR-метрики удобно группировать по жизненному циклу сотрудника. Это помогает не утонуть в показателях и связать их с конкретными HR-процессами.

Классификация по этапам (AIHR, Peoplebox, 2023–2025):

• Подбор: time to hire, time to fill, cost per hire, offer acceptance rate, конверсия воронки.

• Адаптация: time to productivity, успешность испытательного срока, удовлетворенность онбордингом.

• Вовлеченность и лояльность: eNPS, индексы вовлеченности и удовлетворенности, участие в опросах.

• Удержание и текучесть: общий turnover rate, voluntary turnover, регретная и ранняя текучесть, retention rate.

• Эффективность и развитие: выручка на сотрудника, процент достижения целей (goal achievement rate), горизонтальная и вертикальная мобильность.

Ключевые метрики подбора персонала (рекрутинга)

HR-метрики рекрутинга показывают, насколько быстро и качественно компания закрывает вакансии, и где «застревают» кандидаты. Это помогает управлять эффективностью подбора, снижать стоимость найма и повышать качество нанятых сотрудников.

1) Time to Fill (время закрытия вакансии)

Определение:

Time to Fill показывает количество календарных дней от одобрения вакансии (или ее публикации) до принятия оффера кандидатом. Формула в простом виде:

Time to Fill = Дата принятия оффера — Дата одобрения / публикации вакансии (в днях).

Talroo описывает Time to Fill как ключевую метрику эффективности процесса подбора, влияющую на планирование штата и потери продуктивности при простое вакансий.

Бизнес-эффект.

• Помогает оценить «скорость реакции» HR и нанимающего менеджера.

• Показывает, где бизнес теряет выручку из-за незакрытых позиций.

• Служит базой для целей по ускорению подбора без потери качества.

2) Time to Hire (время найма)

Определение. Time to Hire измеряет путь кандидата, а не вакансии: от момента первого контакта (отклик или найденный в базе) до принятия оффера.

Time to Hire = Дата принятия оффера — Дата первого контакта с кандидатом.

iCIMS подчеркивает, что сокращение Time to Hire — это уменьшение времени принятия решений менеджерами и оптимизация интервью, а не только сила бренда работодателя.

Бизнес-эффект.

• Отражает скорость работы HR и нанимающих менеджеров;

• Влияет на конверсию офферов: чем быстрее компания, тем меньше шанс, что кандидата перехватят;

• Важен для дефицитных и высокооплачиваемых позиций.

3) Cost per Hire (стоимость найма одного сотрудника)

Определение:

Cost per Hire показывает, сколько компания тратит, чтобы нанять одного сотрудника.

Стандарт SHRM/ANSI предлагает формулу:

Cost per Hire = (Внутренние затраты на рекрутинг + Внешние затраты) / Количество наймов за период.

Внутренние затраты:

• Зарплаты и бонусы рекрутеров;

• Премии за рекомендации сотрудников;

• Обучение нанимающих менеджеров интервью;

• Расходы на ATS и другие HR-системы;

• Доля офисных расходов, связанная с подбором.

Внешние затраты:

• Реклама вакансий на job-бордах;

• Плата рекрутинговым агентствам;

• Оплата внешних ассессментов и посредников.

SHRM/ANSI не включает сюда зарплату нового сотрудника и расходы на обучение после выхода, потому что это уже пост-наемные затраты (Integral Recruiting Design).

4) Конверсия воронки подбора

Определение:

Конверсия — доля кандидатов, которые переходят с одного этапа воронки на следующий.

Конверсия этапа = (Число кандидатов, перешедших на следующий этап / Число кандидатов на текущем этапе) × 100%.

• Скрининг резюме → Телефонное интервью: ~10 процентов.

• Телефонное интервью → Техническое интервью: ~25 процентов.

• Техническое интервью → Оффер: ~40 процентов.

• Оффер → Выход: 55–75 процентов (выше для тех.ролей, ниже по рынку в среднем).

Бизнес-эффект.

• Показывает этапы, где кандидаты массово «отваливаются».

• Помогает проверить качество источников резюме и работы нанимающих менеджеров.

• Вместе с time to offer (дней от первого интервью до оффера) помогает ускорять процесс.

5) Качество найма (Quality of Hire)

Определение:

Quality of Hire — интегральная метрика, которая оценивает, насколько новый сотрудник соответствует ожиданиям по производительности, вписался в культуру и остался в компании.

ISO/TS 30411:2018 определяет качество найма как результативность сотрудника после найма относительно ожидаемой, с учетом показателей производительности, удержания и влияния на результаты команды (New ISO standard for L& D metrics).

AIHR предлагает практическую формулу (AIHR, 2023):

Quality of Hire = (Оценка выхода на продуктивность + Итоговая оценка по окончании испытательного срока + Оценка соответствия роли / job fit) / 3.

actiPLANS рекомендует считать Quality of Hire как среднее по нескольким показателям: performance score, скорость выхода на результат, вовлеченность и культурный фит (actiPLANS, 2023).

6) Offer Acceptance Rate (OAR)

Определение:

Offer Acceptance Rate отражает процент кандидатов, принявших предложение о работе.

OAR = (Количество принятых офферов / Общее количество сделанных офферов) × 100%.

Низкий показатель OAR может указывать на неконкурентные условия труда, неэффективный процесс отбора или несоответствие ожиданий кандидатов реальным предложениям компании.

Бизнес-эффект.

• Помогает оценить конкурентоспособность предложения компании.

• Показывает качество candidate experience.

• Влияет на скорость закрытия вакансий.

7) Source of Hire (источники найма)

Определение. Этот показатель отслеживает, откуда приходят лучшие кандидаты:

• Корпоративный сайт.

• Рекомендации сотрудников.

• Работные сайты.

• Социальные сети.

• Профессиональные сообщества.

• Рекрутинговые агентства.

Бизнес-эффект.

• Помогает сконцентрировать усилия и бюджет на наиболее результативных каналах привлечения.

• Позволяет атрибутировать источник найма по последней значимой точке контакта.

• Сопоставляет канал не только с объемом кандидатов, но и с QoH на 6–12 мес.

Как измерить вовлеченность и лояльность: индекс ESI, eNPS и уровень вовлеченности

Метрики вовлеченности и лояльности показывают, как сотрудники относятся к компании и работе, насколько готовы «вкладываться» и оставаться в штате. Это ведущие индикаторы будущей текучести и качества сервиса.

eNPS (индекс лояльности сотрудников)

Определение. eNPS (employee Net Promoter Score) оценивает лояльность сотрудников к компании с помощью одного вопроса:

«Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы? (0–10)».

Сотрудники делятся на группы:

• Промоутеры: 9–10.

• Пассивные: 7–8.

• Критики (детракторы): 0–6.

Формула:

eNPS = % промоутеров — % критиков. Диапазон от –100 до +100.

Назначение: отслеживать лояльность и готовность сотрудников рекомендовать работодателя, сравнивать команды и периоды.

ESI (индекс удовлетворенности сотрудников)

Определение. Employee Satisfaction Index (ESI) измеряет удовлетворенность работой, ожиданиями и соответствием «идеального места работы». Классическая методика Netigate использует три вопроса по шкале 1–10:

1. Насколько вы удовлетворены своей текущей работой?

2. Насколько ваша работа соответствует вашим ожиданиям?

3. Насколько ваша текущая работа близка к «идеальной» для вас?

Формула (Netigate):

ESI = [((средний балл по трем вопросам / 3) — 1) / 9] × 100. Диапазон: 0–100.

Назначение: базовая метрика удовлетворенности, которую можно отслеживать по отделам и во времени.

Engagement Rate (уровень вовлеченности)

Определение. Уровень вовлеченности отражает, какая доля сотрудников эмоционально и поведенчески вовлечена в работу.

Практический подход:

• Проводим опрос по набору утверждений (например, модель Gallup Q12, см. ниже) с оценкой по шкале Ликерта (1–5).

• Считаем средний балл и долю сотрудников, набравших высокий уровень (например, средний балл выше 4).

Формула одного из вариантов:

Engagement Rate = (Число сотрудников со статусом «вовлечен» / Число ответивших) × 100%.

Компании с высокой вовлеченностью сотрудников достигают примерно на 21 процент более высокой прибыльности по сравнению с компаниями с низкой вовлеченностью.

Методология Gallup Q12 основана на 12 утверждениях, оцениваемых по шкале 1–5, и изначально разрабатывалась на базе анализа 1,5 млн ответов (motivity).

Примеры вопросов:

• «Я знаю, чего от меня ожидают на работе».

• «У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественной работы».

• «За последний год у меня была возможность учиться и развиваться на работе».

Метрики для оценки эффективности действующих сотрудников

Метрики эффективности показывают, как сотрудники преобразуют время и зарплату в результат: выручку, выполненные задачи, развитие. Это зона интереса собственников и финансовых директоров.

Выручка на сотрудника (Revenue per Employee)

Определение:

Revenue per Employee = Общая выручка компании за период / Среднесписочная численность сотрудников (в пересчете на FTE).

Назначение: оценка эффективности использования «человеческого капитала» и сравнение компаний/подразделений между собой.

Процент выполнения KPI/OKR

Определение:

% Выполнения KPI/OKR = (Число целей, выполненных или превышенных / Общее число целей) × 100%.

ERC использует этот показатель как одну из 20 базовых HR-метрик для оценки эффективности труда.

Назначение: понять, насколько команды и конкретные сотрудники достигают поставленных бизнес-целей за период.

Коэффициент абсентеизма (Absenteeism Rate)

Определение:

Absenteeism Rate = (Число дней отсутствия / (Среднее количество сотрудников × Количество рабочих дней)) × 100%.

Назначение: индикатор благополучия, дисциплины и качества планирования ресурса. Рост абсентеизма может сигнализировать о выгорании, проблемах с руководством или условиями труда.

Стоимость обучения на сотрудника (Training Cost per Employee)

Определение:

Training Cost per Employee = Общие расходы на обучение за период / Число обученных сотрудников.

PocketHRMS рекомендует дополнительно считать показатель «часов обучения на сотрудника» для оценки интенсивности развития.

Назначение: помогает оценить масштаб инвестиций в развитие и связать их с показателями продуктивности и удержания.

Human Capital ROI

Определение:

Метрика отражает возврат инвестиций в человеческий капитал. Рассчитывается следующим образом:

Human Capital ROI = (Выручка − (Операционные расходы − Затраты на персонал)) / Затраты на персонал.

Если итоговый показатель выше 1, значит компания получает прибыль на каждый рубль, вложенный в персонал.

Profit per Employee (PPE)

Определение:

Profit per Employee = Прибыль компании / Среднесписочная численность сотрудников.

Более точный показатель эффективности, учитывающий не только доходы, но и расходы.

HR Expense Factor

Определение:

HR Expense Factor = HR-расходы / Операционные расходы × 100%.

Показывает процент общих операционных расходов, приходящийся на HR-функцию.

Показатели эффективности адаптации новых сотрудников

Метрики адаптации помогают понять, насколько быстро и качественно новички выходят на продуктивность и остаются в компании.

Текучесть на испытательном сроке (New Hire Turnover)

Определение:

New Hire Turnover = (Число уволившихся на испытательном сроке / Число принятых за период) × 100%.

Обычно считают добровольные увольнения по инициативе сотрудников в первые 90 дней. Высокое значение указывает на проблемы в отборе, онбординге или управлении ожиданиями.

Время до полной продуктивности (Time to Productivity)

Определение:

Time to Productivity — это период от выхода новичка до момента, когда он стабильно выполняет целевые KPI своей роли.

Пример: сотрудник вышел 16 декабря, а целевых показателей достиг 4 марта — его Time to Productivity составил 79 дней.

Успешность прохождения испытательного срока

Определение:

Успешность ИС = (Число сотрудников, прошедших испытательный срок / Число принятых на испытательный срок) × 100%.

Низкая успешность ИС говорит либо о завышенных ожиданиях при найме, либо о проблемах с онбордингом и наставничеством.

First Year Attrition

Определение:

Ранняя текучесть — доля сотрудников, ушедших в первые 12 месяцев работы.

First Year Attrition = (Число увольнений в первые 12 месяцев / Число принятых за период) × 100%.

Эта метрика особенно ценна для оценки качества подбора и адаптации. Показатель <10% считается хорошим.

По данным международных гайдов по онбордингу, грамотный план 30–60–90 дней включает:

• В первые 30 дней — знакомство с командой, продуктом и базовыми процессами, опрос опыта онбординга.

• К 60 дню — первые измеримые результаты и обратная связь по качеству работы.

• К 90 дню — полноценный вклад в бизнес-результат и решение по ИС.

Удержание и текучесть: общий, регретный и ранний отток

Метрики текучести показывают, сколько людей и каких категорий бизнес теряет, и по каким причинам. Важно различать общую, регретную и раннюю текучесть. Подробнее о том, как рассчитать и снизить текучесть персонала, читайте в нашей статье «Текучесть персонала: что это и как рассчитать».

Общая текучесть (Turnover Rate)

Определение:

Turnover Rate = (Число уволенных сотрудников за период / Среднесписочная численность за период) × 100%. (cultureamp.com/blog/employee-retention-turnover-guide)

Сюда входят все виды увольнений — по собственному желанию, по инициативе работодателя, по соглашению сторон.

Регретная текучесть (Regrettable Turnover)

Определение:

Регретная текучесть учитывает только уход «ключевых» и высокоэффективных сотрудников по причинам, которые компания могла предотвратить (уровень дохода, условия труда, отношения с руководителем).

Формула в одном из вариантов:

Regrettable Turnover = (Число регретных увольнений / Среднесписочная численность или численность на начало периода) × 100%.

Ранняя текучесть (Early Turnover)

Определение:

Ранняя текучесть — доля сотрудников, ушедших в первые 3–6 месяцев работы.

Early Turnover = (Число увольнений в первые 3–6 месяцев / Число принятых за период) × 100%.

Эта метрика особенно ценна для оценки качества подбора и адаптации.

Коэффициент удержания (Retention Rate)

Определение:

Retention Rate = (Число сотрудников, оставшихся в компании к концу периода / Число сотрудников в начале периода) × 100%.

Иногда используют упрощенный расчет: Retention Rate = 100% — Turnover Rate.

Internal Mobility Rate

Определение:

Internal Mobility Rate = Внутренние переходы / Общее число позиций × 100%.

Высокий показатель (25–30% ежегодно) свидетельствует о наличии перспектив роста и развития.

Взаимосвязь ключевых метрик: как eNPS влияет на текучесть и производительность

Снижение eNPS и уровня вовлеченности почти всегда ведет к росту текучести, в первую очередь регретной, и через нее — к росту затрат на найм и падению выручки на сотрудника.

Исследование Happy Job показывает: рост вовлеченности на 5,7 процента до уровня 87,4 процента уменьшил текучесть на 19,8 процента (Happy Job, 2021). Это демонстрирует обратную связь: чем выше вовлеченность, тем ниже отток.

Логическая цепочка выглядит так:

1. eNPS и Engagement Rate падают. Сотрудники перестают рекомендовать работодателя и меньше вовлечены в работу.

2. Растет регретная текучесть. Первые уходят сильные специалисты, у которых есть выбор работодателей.

3. Увеличиваются Cost per Hire и Time to Fill. Бизнес чаще и дороже закрывает критичные вакансии (Bitrix24, 2023).

4. Падает Revenue per Employee. За счет простоя, недозагруженности и затрат на адаптацию новичков снижается выручка на сотрудника.

Сводная таблица: основные HR-метрики с примерами и формулами

Ниже — компактный справочник: какие бывают HR-метрики, базовые и ключевые HR-метрики с примерами формул. Его удобно использовать HR-специалисту и руководителям для настройки системы показателей.

Как внедрить систему HR-метрик в компании: пошаговый план

Чтобы HR-метрики работали на бизнес, а не превращались в «отчет ради отчета», нужно выстроить поэтапную систему.

HR-Link предлагает пятишаговую модель внедрения:

1. Определить бизнес-цели. Какие задачи сейчас важнее всего: снизить текучесть, ускорить найм, повысить выручку на сотрудника? Результат — список целей с приоритетами.

2. Выбрать релевантные метрики. Для компании среднего размера разумно ограничиться 5–7 показателями: например, Time to Fill, Cost per Hire, eNPS, ранняя текучесть, Time to Productivity, Revenue per Employee. Результат — перечень метрик с краткими описаниями.

3. Настроить сбор данных. Определить источники: ATS (например, Garmony, Huntflow, Workable), HRIS (BambooHR), опросы (Qualtrics), BI (Power BI, Tableau, Looker). Схематично описать, откуда берется каждая метрика и кто за нее отвечает. Результат — схема данных и регламент обновления.

4. Задать целевые значения и пороги. Использовать внутреннюю историю и бенчмарки из отрасли (Checkr, BambooHR, Culture Amp) для постановки целей: например, сократить Time to Hire на 20 процентов, удерживать регретную текучесть ниже 5 процентов. Результат — таблица целей по метрикам.

5. Запустить регулярный мониторинг и действия. Делать ежемесячные или ежеквартальные дашборды, обсуждать их на встречах с руководителями, запускать гипотезы и пересматривать цели. Результат — живой цикл «данные → решения → результаты».

7 типичных ошибок при работе с HR-метриками и как их избежать

Компании часто «ломают» себе пользу от HR-метрик типовыми ошибками:

1. Собирать слишком много показателей. Вместо акцента на 5–7 ключевых метриках HR пытается вести десятки цифр. Рекомендация: выбрать ограниченный набор, связанный с текущими целями.

2. Не связывать метрики с бизнес-целями. Цифры собираются «потому что так принято», без четких управленческих решений. Рекомендация: для каждой метрики определить, какие решения на нее опираются.

3. Некорректно считать и сравнивать данные. Смешиваются периоды, источники, не учитывается сезонность. Рекомендация: фиксировать методологию расчета и проверять сопоставимость периодов.

4. Игнорировать качественную обратную связь. Упор только на цифры без интервью и комментариев сотрудников. Рекомендация: дополнять метрики опросами, фокус-группами, one-to-one встречами.

5. Не действовать по результатам. Отчеты делаются, но планов действий нет. Рекомендация: закрепить за каждой метрикой владельца и цикл «метрика → инсайт → эксперимент».

6. Сравнивать себя с нерелевантными бенчмарками. Например, сопоставлять российский региональный бизнес с глобальными Big Tech. Рекомендация: подбирать бенчмарки по отрасли, размеру компании и региону.

7. Вести расчеты вручную и в разрозненных файлах. Это ведет к ошибкам и потере данных. Рекомендация: автоматизировать сбор и хранение показателей в единой системе.

FAQ.Ответы на частые вопросы

Чем отличаются HR-метрики от HR-аналитики?

HR-метрики — это числа, которые описывают «что происходит»: текучесть, время найма, eNPS, выручка на сотрудника. HR-аналитика — это работа с этими числами: поиск причин («почему так происходит»), формирование гипотез, прогнозов и рекомендаций.

TheHRD подчеркивает, что аналитика — это всегда про бизнес-задачу: например, снизить текучесть на 20 процентов или сократить срок найма на 10 дней.

Какие HR-метрики самые важные для малого бизнеса (до 100 сотрудников)?

По обзору Sonary (2025), для малого бизнеса критичны:

• Turnover Rate — чтобы вовремя заметить опасный уровень текучести.

• Cost per Hire — контроль затрат на найм при ограниченном бюджете.

• Time to Hire — скорость закрытия ключевых ролей.

• Employee Satisfaction / eNPS — ранний индикатор проблем с удержанием.

• HR-to-employee ratio — соотношение HR к числу сотрудников (для 51–100 сотрудников ориентир 1:50 по SHRM и AIHR, 2024).

Как часто нужно замерять HR-показатели?

Checkr и BambooHR (2024) рекомендуют:

• Рекрутинг (time to hire, воронка) и текучесть — ежемесячно.

• Вовлеченность и удовлетворенность — раз в квартал или год, плюс короткие «пульс-опросы» каждые 3–6 месяцев (HiBob, 2025).

• Эффективность обучения — ежеквартально.

• Финансовые показатели на сотрудника — ежеквартально и ежегодно.

Оптимизируйте затраты на исполнителей

Автоматизированное решение для безопасного снижения затрат на внештатный персонал.

Подробнее