Что такое корпоративная гайд по по созданию и развитию

Что такое корпоративная и организационная культура: объясняем простыми словами

Корпоративная культура компании — это «как у нас принято»: общие ценности, стандарты и правила поведения, по которым сотрудники принимают решения, общаются, решают конфликты и достигают целей. Организационная культура — тот же термин; в менеджменте их используют как синонимы, когда говорят о системе убеждений и норм поведения в организации

Простыми словами, корпоративная культура — невидимая операционная система компании. Она определяет, что считается нормой: можно ли спорить с руководителем, как относятся к ошибкам, что важнее — скорость или качество, клиент или регламент. Нормы и ценности разделяются большинством членов организации и проявляются в ежедневном организационном поведении — от того, как сотрудники общаются, до того, как принимают решения и разрешают конфликты.

Классическая трехуровневая модель Эдгара Шейна показывает культуру как айсберг: артефакты (видимый слой — архитектура, дресс-код, ритуалы), провозглашаемые ценности (заявленные нормы, миссии, правила «как должно быть») и глубинные базовые предположения (неосознаваемые убеждения о времени, природе человека, власти, которые формируют поведение).

Зачем нужна корпоративная культура и как она помогает бизнесу?

Корпоративная культура помогает бизнесу, потому что задает единые правила игры. Это снижает трение между отделами, ускоряет решения и делает поведение предсказуемым. По данным исследования Уорикского университета, компании со здоровой культурой опережают конкурентов на 20% по производительности, а продуктивность сотрудников выше на 12%.

Главные эффекты:

Достижение целей и фокус. Понятные ценности и приоритеты позволяют быстрее согласовать решения и сократить число «согласований ради согласований».

• Мотивация и вовлеченность. Когда сотрудники понимают смысл работы и видят, что руководство живет заявленными ценностями, растет вовлеченность. По данным Gallup, организации с высокой вовлеченностью имеют текучесть на 81% ниже и продуктивность на 18% выше.

• Удержание сотрудников. Совпадение ожиданий и реальности уменьшает выгорание и уход «по ценностям». По данным Gallup, низкая вовлеченность стоила мировой экономике $8,8 трлн в 2023 году — около 9% мирового ВВП.

• Бренд работодателя. Для 57% сотрудников культура важнее зарплаты при выборе работодателя. Публично и честно проживаемые ценности усиливают HR-бренд без дополнительных бюджетов.

• Эффективность процессов. Единые стандарты коммуникаций и обратной связи уменьшают количество конфликтов и переделок.

• Командный дух и поддержка. Регулярные ритуалы признания, общие митапы и прозрачность решений формируют чувство «мы в одной лодке».

Элементы и компоненты: из чего состоит корпоративная культура

Корпоративная культура организации состоит из нескольких взаимосвязанных компонентов: миссии и ценностей, корпоративных норм и правил, стиля управления и коммуникаций, традиций и ритуалов, символов и артефактов. Важный принцип: каждый элемент корпоративной культуры должен быть связан с реальным поведением и управленческими практиками. Если связи нет, элемент превращается в декорацию.

Миссия и ценности: идеологическое ядро

Миссия отвечает на вопрос «зачем существует компания», ценности — «как принято двигаться к цели». Это идеологическое ядро: оно задает критерии решений и приоритеты.

Рабочий подход:

2–6 ценностей, сформулированных простым языком.

Для каждой ценности — 8–10 поведенческих индикаторов: как она проявляется в ежедневной работе.

Например, для ценности «забота» в одной из российских компаний в карточке ценностей закреплены действия: слушать коллег и клиентов до конца, помогать с задачами, если видишь, что человек «захлебывается»; для «надежности» — соблюдать обещанные сроки и заранее предупреждать, если не успеваешь.

Такой формат позволяет использовать ценности в оценке: 50% результата — бизнес-показатели, 50% — соответствие ценностям с опорой на конкретные индикаторы (подход описан в материалах RBC Companies, 2023). Для «прозрачности» индикаторами могут быть ежеквартальное деление финансовыми результатами с командой, открытое обсуждение ошибок без поиска виноватых.

Корпоративные нормы и правила поведения

Корпоративные нормы — это принятые способы действий: как принято общаться, давать обратную связь, принимать решения и решать конфликты. Они включают:

• Формальные политики (регламенты созвонов, дедлайны, формат отчетов).

• Неформальные договоренности («звонки без предупреждения — только по пожару», «критикуем задачу, а не человека»).

Полезно зафиксировать:

• Стандарты коммуникаций: какие вопросы решаются в почте, мессенджерах, таск-трекерах; какие сроки ответа приемлемы.

• Правила эскалации: в каких ситуациях задачу поднимают на уровень выше и как это делать экологично.

Стиль управления и коммуникации

Стиль управления задает температуру культуры: уровень доверия, автономии и ответственности.

Важно описать:

• Роль руководителя (наставник, координатор, «продавец» стратегии).

• Ритм 1:1 встреч.

• Правила постановки задач и обратной связи.

• Зону автономии сотрудников.

Исследования Gallup показывают: 70% вариативности вовлеченности команды объясняется именно работой непосредственного руководителя — State of the Global Workplace, Gallup. То есть даже идеальные ценности не сработают, если лидеры транслируют другую модель поведения.

Традиции, ритуалы и корпоративная жизнь

Корпоративная жизнь компании — это регулярные события и ритуалы, в которых проживаются ценности.

Это могут быть:

• Еженедельные демо команд.

• Ритуалы признания (например, ежемесячное голосование за поступки, отражающие ценности).

• Дни знаний и внутренние митапы.

• Разборы ошибок без наказаний.

Главный вопрос к каждому ритуалу: какую ценность он закрепляет. Например, открытые «ретро» после завершения проекта усиливают ценности прозрачности и обучения на ошибках.

Символы и артефакты (символика, дресс-код)

Артефакты — видимый уровень культуры: логотип и фирменный стиль, мерч, оформление офиса, дресс-код, слоганы. Они помогают «считывать» культуру с порога, но сами по себе не меняют поведение.

Исследование по модели Денисона показывает: если ограничиться только артефактами (офис, стиль, традиции) без опоры на адаптивность и ориентацию на клиента, влияние на поведение минимально (Киселева С. С., ВШЭ, 2014).

Что не относится к компонентам корпоративной культуры

Частые заблуждения:

• Разовые бонусы и премии «за заслуги».

• Фрукты и кофе в офисе.

• Модные лозунги и бренд-бук без изменений в управлении.

• Копирование Culture Code других компаний без адаптации.

Такие элементы относятся к атмосфере, но без подкрепления поведением они не являются компонентами корпоративной культуры, а остаются декорацией. Артефакты (фирменный стиль, офисное пространство, дресс-код, миссия) — это поверхностный уровень культуры, который без связи с провозглашаемыми ценностями и базовыми предположениями остается просто оформлением.

Виды и уровни корпоративной культуры: от клановой до рыночной

Классификация корпоративной культуры по модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) Кэмерона и Куинна выделяет четыре типа культур по двум осям: гибкость vs контроль и внутренний vs внешний фокус (Quinn & Cameron, University of Michigan). Параллельно модель Шейна напоминает, что каждый тип проявляется на трех уровнях: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые предположения.

Клановая (семейная) культура

Фокус — люди, сотрудничество и вовлеченность.

Признаки:

• Руководители — наставники и фасилитаторы.

• Развитые сообщества практик и неформальные связи.

• Много совместных активностей, внутренних обучений, ритуалов признания.

Сильные стороны — удержание и развитие таланта, лояльность. Риски — затрудненность в жестких решениях и конфликтах при росте, игнорирование внешних потребностей. Клановая корпоративная культура особенно уместна в компаниях знаний и сервисных бизнесах.

Адхократическая (инновационная) культура

Фокус — эксперименты, новаторство и риск.

Признаки:

• Высокая автономия команд.

• Быстрые пилоты, хакатоны, демо-дни.

• Терпимость к ошибкам и готовность «ломать» устоявшиеся процессы.

Сильные стороны — создание новых продуктов и рынков, рост через эксперименты. Риски — хаос и перегруз, низкий контроль, если вовремя не выстроить процессы. Артефакты: доски с идеями, прототипы, открытые демо.

Рыночная (конкурентная) культура

Фокус — результат, доля рынка и цифры.

Признаки:

• Амбициозные цели и жесткие KPI.

• Регулярные бизнес-ревью.

• Руководители — драйверы достижения и конкуренции.

Плюсы — скорость, высокая производительность, понятные ориентиры, доля рынка. Риски — выгорание и токсичная среда, если не поддерживать баланс через заботу и признание.

Иерархическая (бюрократическая) культура

Фокус — порядок, регламенты и предсказуемость.

Признаки:

• Много формализованных процедур.

• Четкая вертикаль и распределение полномочий.

• Стандартизированные процессы и отчетность.

Плюсы — надежность, управляемый рост, соответствие требованиям регуляторов, эффективность и предсказуемость. Минусы — низкая гибкость, медленное принятие решений в быстро меняющейся среде, ригидность.

Формирование, внедрение и развитие корпоративной культуры: пошаговый план

Формирование корпоративной культуры — управляемый процесс, а не разовая презентация ценностей. Направление задает лидер и топ-команда, HR отвечает за методологию, «команда культуры» — за локальное внедрение. Ниже — базовый цикл из шести шагов.

1. Аудит текущей культуры

Сначала полезно честно увидеть, какая корпоративная культура уже сложилась.

Практические действия:

• Опросы сотрудников, в том числе открытыми вопросами.

• Фокус-группы по уровням.

• Анализ артефактов: какие ритуалы реально живут, что поощряется.

• Сравнение деклараций (ценности на сайте, презентации) с реальным поведением.

Рекомендуется дополнить аудит замером вовлеченности (eNPS, Gallup Q12). Описанные подходы подробно разбираются в материалах по диагностике культуры (GB Корпоративная культура, ;ITeam 4 этапа построения корпоративной культуры).

2. Определение целей и разработка миссии, ценностей и поведенческих индикаторов

После аудита формулируются:

• Миссия (зачем существует компания).

• 4–6 ценностей.

• Поведенческие индикаторы по каждой ценности.

Для каждой ценности формулируются примеры поведения: «что сотрудник делает / не делает, если разделяет ценность». Такие чек-листы потом попадают в систему оценки и обратной связи.

3. Перевод ценностей в процессы управления

Культура начинает работать, когда ценности оказываются встроенными в процессы:

• Подбор: поведенческие интервью по методу STAR (Situation–Task–Action–Result), чтобы оценить прошлые решения кандидата в похожих ситуациях.

• Онбординг: отдельный блок о культуре с примерами кейсов и антикейсов.

• Оценка: регулярные обзоры по результатам и по ценностям.

• Развитие: планы развития, привязанные к культурным компетенциям.

• Признание и дисциплинарные решения.

Метод STAR помогает стандартизировать вопросы и снизить субъективность: кандидат описывает ситуацию, задачу, действия и результат, а интервьюер оценивает, насколько поведение совпадает с целевыми ценностями.

4. Коммуникация и запуск Culture Code

Далее формируется документ, описывающий стандарты и ценности компании: Culture Code, корпоративный кодекс или «книга сотрудника».

Лучшие практики (Syntrio, Developing a Code of Conduct):

• Письмо лидера о целях документа.

• Простые формулировки без юридического жаргона.

• Реальные примеры решений по ценностям.

• Понятные механизмы обратной связи и сообщений о нарушениях.

Запуск культуры — это не одна презентация, а серия коммуникаций: общий митинг, сессии вопросов и ответов, материалы для руководителей, разбор кейсов.

5. Закрепление через ритуалы и артефакты

Чтобы новая корпоративная культура закрепилась, ее стоит «приземлить» в ритуалах:

• Регулярные демо команд, где показывают, как решения опирались на ценности.

• Ежемесячные истории «живых ценностей» — сотрудники голосуют за поступки коллег.

• Обзоры ошибок без поиска виноватых.

• Обновление визуальной среды (офиса, внутренних сервисов) под новые принципы.

Исследования по внедрению изменений показывают, что без повторения и ритуалов большинство трансформаций «откатывается» за 6–12 месяцев
(ITeam 4 этапа построения корпоративной культуры).

6. Оценка результатов и развитие

Ежеквартально полезно возвращаться к вопросам:

• Понимают ли сотрудники ценности своими словами?

• Отражаются ли ценности в решениях по найму, повышению, увольнениям?

• Как изменились eNPS, вовлеченность, текучесть, скорость онбординга?

Примеры корпоративной культуры в российских и мировых компаниях

Живые примеры помогают увидеть, как миссия и ценности превращаются в корпоративные нормы и решения.

Google

Миссия «организовать мировую информацию» проявляется в фокусе на пользователе и инновациях.

Ключевые элементы:

• Ценности: «пользователь прежде всего», «делать одно дело очень хорошо», «быть быстрыми».

• Ритуалы: исторический формат 20% времени на собственные проекты (создал Gmail и AdSense в 2010-е), регулярные демо и внутренние лекции

• Символы: открытые офисные пространства, доступ к знаниям и данным.

• Вызовы — баланс между инновационностью и эффективностью, особенно по мере роста бюрократической нагрузки; снижение частоты TGIF из-за эффективности.

Netflix

Корпоративная культура Netflix описана в знаменитом Culture Deck и актуализированном Culture Memo.

Особенности:

• Ценности: свобода и ответственность, честность, высокая планка производительности, контекст вместо контроля.

• Минимальное количество правил при максимальной зрелости сотрудников.

• Ритуалы: регулярная обратная связь через 360-отзывы, «keeper test» (готов ли руководитель бороться за этого человека).

Сильная смесь рыночной и адхократической культур. Риск — высокая текучесть из-за жестких требований.

Zappos

Zappos строила бренд вокруг культуры сервиса и счастья сотрудников.

Ключевые элементы:

• Ценности: «создавать вау-эффект», «обнимать изменения», «создавать веселье и немного странности»;

• Ритуалы: насыщенная корпоративная жизнь, необычный офис, вовлечение сотрудников в принятие решений, self-management после внедрения.

Этот пример показывает, как сильная клановая культура и фокус на клиенте могут стать уникальным конкурентным преимуществом.

Яндекс и крупные российские компании

Материалы Mirapolis о корпоративной культуре в Яндексе, Ростелекоме и Росатоме показывают разные акценты: исследовательская свобода и инженерная культура в Яндексе, культура задачи и формализованные правила в Ростелекоме, бережливое производство и безопасность в Росатоме (mirapolis.ru).

Типовые ошибки: «ценности на стене», которые убивают корпоративную культуру

Частые сценарии, из-за которых корпоративная культура не работает:

1. Ценности спускаются сверху без участия команды. Сотрудники не понимают, откуда они взялись и как к ним относиться.

2. Разрыв слов и дел руководства. Руководители декларируют «открытость» и «уважение», но публично унижают коллег и принимают решения кулуарно. Такой диссонанс разрушает доверие (lintu).

3. Отсутствие связи с процессами. Ценности не учитываются при найме, премиях, повышениях и увольнениях. В итоге сотрудники видят, что реальный критерий один — «делать цифру любой ценой».

4. Копирование чужой культуры. Популярные Culture Deck других компаний переносятся без учета стратегии, масштаба и людей.

5. Наказание за инициативу и ошибки. Формально декларируется «предпринимательность», но за каждую ошибку следуют санкции и штрафы. В таких условиях инициативность быстро исчезает (thehrd).

6. Культура как зона ответственности только HR. Без личного участия CEO и линейных руководителей никакая программа не приживается. Лидеры не верят в ценности, создавая диссонанс — культура начинается с топ-менеджмента (biz.mann-ivanov-ferber; event-forum).

7. Культура остается на бумаге. Мерч и корпоративы не подкреплены реальностью, отсутствие обратной связи от команды и микроменеджмент порождают токсичность (lintu; thehrd).

Как понять, что корпоративная культура работает: метрики и чек-лист

Эффективность корпоративной культуры оценивается по комбинации количественных и качественных показателей (nexus.com.ru, 2023).

Примеры метрик:

• eNPS (готовность рекомендовать компанию как место работы).

• Вовлеченность (Gallup Q12, внутренние опросы).

• Текучесть персонала и причины ухода;

• Offer-accept rate и доля рекомендованных кандидатов.

• Скорость онбординга (через сколько времени новичок приносит стабильный результат).

• Кросс-функциональные метрики: скорость прохождения задач, число конфликтов между отделами.

Качественные признаки:

• Сотрудники могут объяснить ценности своими словами и приводят примеры.

• При обсуждении решений руководители ссылаются на ценности и принципы, а не только на цифры.

• Люди не боятся говорить о проблемах и ошибках.

Роли и ответственность: кто определяет и управляет культурой

Управление корпоративной культурой — коллективная ответственность, но роли различаются (big-i).

Лидеры (совет директоров, генеральный директор, топ-менеджмент). Определяют стратегический вектор культуры, выделяют ресурсы, лично демонстрируют нужное поведение. Совет директоров формирует содержание культуры и играет активную роль в ее развитии.

HR / People-функция. Разрабатывает методологию, помогает сформулировать миссию и ценности, переводит их в HR-процессы, настраивает метрики и опросы.

Линейные менеджеры. Каждый день принимают решения, ставят задачи, дают обратную связь. Реальная культура для сотрудника — это его руководитель. Менеджеры среднего звена обеспечивают соответствие инструментов, среды и повседневной жизни команды общей стратегии культуры.

Амбассадоры и «команда культуры». Поддерживают локальные инициативы, собирают обратную связь снизу, помогают адаптировать общие принципы к реальности подразделений.

R — выполняет, A — отвечает за результат, C — консультируется, I — информируется.

Инструменты и шаблоны: как внедрять корпоративную культуру на практике

Практические инструменты, которые упрощают формирование и развитие корпоративной культуры:

Сценарий воркшопа по ценностям. Повестка с блоками: разбор стратегии, сбор историй успеха, формулировка ценностей, описание поведения.

Матрица «Ценность → Поведение → Вопросы интервью». Для каждой ценности — список поведенческих примеров и вопросы по методу STAR для собеседований.

Гайдики по 1:1 и ретроспективам. Шаблоны встреч руководителя с сотрудником и постпроектных обсуждений, чтобы закрепить культуру обратной связи.

Pulse-опросы. Короткие регулярные опросы по 3–5 вопросам, чтобы отслеживать «температуру» культуры.

План коммуникаций по культуре. Календарь сообщений, митингов, Q& A сессий.

FAQ. Ответы на частые вопросы

Что такое оргкультура простыми словами?

Организационная культура — это общие ценности и правила поведения, разделяемые большинством сотрудников, которые проявляются в ежедневном организационном поведении: как люди общаются, принимают решения, разрешают конфликты и достигают целей (РАНХиГС).

Чем корпоративная культура отличается от миссии и ценностей?

Миссия отвечает на вопрос «зачем существует компания», ценности — «во имя чего и по каким принципам работает», корпоративная культура — «как это реально проявляется в действиях, решениях и ритуалах».

Можно ли быстро изменить культуру в компании?

Точечные изменения заметны за 3–6 месяцев (например, по отдельным ритуалам или отделам), но устойчивая трансформация культуры обычно занимает 12–24 месяца при последовательной поддержке лидеров. Скорость зависит от масштаба компании, плотности коммуникаций и готовности к изменениям. После волн сокращений доверие к руководству восстанавливается серией последовательных прозрачных моментов в течение 12–18 месяцев.

Что первично: стратегия или культура?

Питер Друкер: «Culture eats strategy for breakfast» — культура определяет успех стратегии, подрывая ее без поддержки (The Alternative Board). Стратегия задает направление, культура — скорость и качество исполнения.

Как поддерживать культуру в распределенной и удаленной команде?

Рекомендуется:

• Четко прописать ценности и правила коммуникации, регулярно напоминать о них на встречах и в рассылках.

• Развивать письменную коммуникацию и прозрачный handbook, как это делает GitLab с 2011 года.

• Запускать каналы для неформального общения (#random, клубы по интересам) и регулярные онлайн-ритуалы.

• Публично признавать заслуги и поддерживать гибкий график, чтобы сохранять баланс жизни и работы.

Избавьтесь от рутины с документами и выплатами

Автоматизированное решение задач бухгалтерии при сотрудничестве с исполнителями.

Подробнее