Система грейдов: что это такое простыми словами

Что такое грейды и система грейдирования простыми словами

Грейд — это уровень должности в иерархии компании по сложности и ответственности, а не «оценка человека». Грейдинг (или грейдирование) — процесс, в котором компания по единым критериям оценивает должности и относит их к уровням. Система грейдов описывает, как грейд должности и грейд сотрудника связаны с обязанностями и оплатой труда.

В большинстве компаний систему делают из 6–9 грейдов с диапазоном зарплат внутри каждого грейда примерно 40–50% и разницей между соседними грейдами около 20 процентов по уровню оплаты. Это не жесткий стандарт, а рыночная практика, сложившаяся в профильных обзорах по компенсациям.

Важно разделять два понятия:

• Грейд должности — уровень самой роли. Например, «маркетолог продукта уровня G4».

• Грейд сотрудника — насколько конкретный человек соответствует требованиям своей роли. Один и тот же грейд должности могут занимать разные сотрудники с разной позицией внутри вилки.

Система грейдов наводит порядок в оплате труда и карьерных ожиданиях:

• Компания видит, какие роли на каком уровне «весят» и сколько на них закладывать в бюджет.

• Сотрудник понимает, что значит его уровень грейда и какие шаги нужны для роста.

Для чего компании внедряют грейдовую систему оплаты труда

Компании внедряют грейды, чтобы договориться «на берегу», как платить людям и как они растут. Система грейдов снижает хаос в оплате труда, делает прозрачными ожидания и помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ).

Ключевые задачи, которые решает грейдовая система:

1. Прозрачность

Сотрудники и руководители понимают:

• Какие есть уровни и грейды должностей.

• Какие диапазоны зарплат привязаны к каждому грейду.

• Что именно нужно показать, чтобы перейти выше.

Прозрачные диапазоны оплаты и критерии роста снижают число конфликтов по зарплате и запросов «почему у коллеги больше» и повышают доверие к системе компенсаций.

2. Мотивация и развитие

Грейды задают предсказуемую карьерную лестницу:

• Внутри грейда сотрудник растет по компетенциям и результатам, двигаясь от минимума вилки к максимуму.

• При готовности по компетенциям переходит на следующий грейд.

Такой подход мотивирует развивать навыки, а не просто «просить прибавку».

3. Справедливость

Схожие по сложности и ответственности роли получают сопоставимую оплату. Это:

• Уменьшает влияние «кто громче попросил».

• Помогает выдерживать принцип «равная оплата за равный труд».

• Снижает риск дискриминации внутри компании.

4. Управление бюджетом (ФОТ)

Грейды позволяют:

• Спланировать ФОТ по уровням и функциям.

• Выявить переплаты и недоплаты в пределах вилки.

• Быстрее принимать решения по офферам и индексациям без «ручного» торга под каждого.

По опыту проектов Консоль, когда компания с численностью от 100 человек внедряет грейды и синхронизирует их с процессами выплат (включая оплату самозанятым исполнителям), разброс по схожим ролям сокращается, а планирование ФОТ становится значительно предсказуемее.

Как грейд влияет на зарплату: вилка и примеры

Грейд напрямую связан с зарплатой через зарплатную вилку — диапазон от минимальной до максимальной ставки по уровню. При повышении грейда сотрудник попадает в новую, более высокую вилку.

Простыми словами:

• Грейд задает «этаж» в иерархии (например, G3 или G5).

• Вилка внутри грейда задает коридор оплаты (min–mid–max).

• Позиция сотрудника в вилке зависит от его компетенций, результатов и рыночной ценности.

Compa‑ratio и Range Penetration: инструменты управления вилками

Для операционного контроля позиции сотрудника в вилке используют две метрики:

• Compa‑ratio = Фактический оклад / Mid вилки. Таргет: 0,8–1,2 по роли. Значение ниже 0,8 сигнализирует о недоплате, выше 1,2 — о переплате относительно рыночной медианы.

• Range Penetration = (Фактический оклад − Min) / (Max − Min). Показывает, насколько сотрудник «прошел» вилку: 0% — минимум, 100% — максимум.

Пример расчета для G3 (вилка 150–190 тыс. руб., mid 170 тыс.):

Мерит‑матрица: решение по повышению

Стандартизировать индексации помогает мерит‑матрица — таблица, где пересекаются перфоманс сотрудника и его позиция в вилке (compa‑ratio).

Пример 3×3:

Такая матрица дает менеджерам четкие ориентиры: сотрудник с высоким перфомансом и низким compa получает максимальное повышение, а с низким перфомансом и высоким compa — минимальное или нулевое.

Пример условной шкалы G1–G5

Пример: грейды и ориентиры зарплатных вилок

В реальной компании числа будут в рублях и на основе обзора рынка, но логика такая же: с переходом с G3 на G4 человек переходит из вилки 150–190 в вилку 190–230 у. е.

От чего зависит позиция в вилке:

• Компетенции: насколько человек владеет нужными навыками.

• Результаты: вклад в выручку, экономию, проекты.

• Дефицитность навыков на рынке.

• Внутренний паритет: как оплачены коллеги на том же грейде.

Pay mix по грейдам: структура вознаграждения

С ростом грейда меняется не только размер оплаты, но и ее структура — соотношение базового оклада, бонусов и долгосрочных стимулов (LTI).

Пример:

Такая структура мотивирует старших сотрудников на долгосрочные результаты и выравнивает интересы с бизнесом.

Overlap вилок: пересечения соседних грейдов

Зарплатные вилки соседних грейдов часто пересекаются на 10–20%, чтобы опытный сотрудник нижнего грейда мог зарабатывать больше новичка верхнего.

Пример:

Сотрудник G3 с окладом 185 тыс. руб. находится в зоне пересечения с G4 (180–190 тыс.). Это нормально: он может быть опытнее новичка G4 с окладом 180 тыс., но еще не готов к полному переходу на G4.

Как работает грейдирование: основные критерии оценки должностей

Грейдирование должностей строится на наборе критериев, которые помогают объективно сравнить роли между собой. Каждая должность получает баллы по факторам, сумма которых определяет ее грейд.

Типичные критерии оценки:

• Сложность задач и требуемая квалификация. Какой уровень знаний и опыта нужен, есть ли уникальная экспертиза, насколько разнородные задачи.

• Уровень ответственности и цена ошибки. Какие суммы, процессы, клиенты зависят от роли, сколько стоит ошибка.

• Обязанности и широта задач. Сколько зон покрывает человек: только своя функция или несколько направлений и межфункциональные связи.

• Ответственность за людей и проекты. Есть ли команда, проектные группы, наставничество, принятие решений за других.

• Коммуникации и влияние. Нужны ли переговоры с внешними клиентами, топ‑менеджментом, участие в стратегии.

Мировые методики (например, Hay Guide Chart‑Profile, Mercer IPE, Willis Towers Watson Global Grading System) как раз строятся на таких факторах: знания, сложность задач, ответственность, влияние, риски.

Mercer IPE оценивает должности по 5 факторам (Impact, Communication, Innovation, Knowledge, Risk) в баллах до 1225, делит их на 10 измерений и 104 уровня, итог — 48 классов должностей с мультипликатором по размеру организации.

Этапы внедрения системы грейдирования в компании

Внедрение грейдов — это проект, а не разовая таблица. Стандартный процесс делится на 7 этапов, от постановки задачи до регулярного пересмотра.

1. Подготовка

• Определить цели: зачем компании грейды (прозрачность, оптимизация ФОТ, карьера).

• Описать зону охвата: все функции или только «белые воротнички», Россия или глобально.

• Назначить рабочую группу: HR, финансы, линейные руководители.

• Согласовать коммуникационную стратегию: кого, когда и как информировать.

2. Описание должностей

• Собрать текущие данные: должностные инструкции, фактические обязанности, интервью с руководителями.

• Привести описания к единому формату: цель роли, основные задачи, зона ответственности, требования.

3. Разработка критериев и шкал

• Выбрать факторы оценки (см. выше).

• Описать уровни по каждому фактору (например, от «локальное влияние» до «влияние на компанию»).

• Настроить шкалу баллов и веса факторов.

4. Оценка и ранжирование должностей

• Оценить каждую должность по выбранным факторам.

• Провести калибровку в кросс‑функциональной группе, чтобы убрать перекосы.

• Разнести роли по грейдам по итоговым баллам.

5. Построение зарплатных вилок

• Собрать рыночные данные по зарплатам (обзоры, данные по найму).

• Задать для каждого грейда min–mid–max, учесть пересечения между соседними грейдами.

• Проверить общий бюджет ФОТ.

6. Коммуникация и обучение

• Подготовить политику компенсаций, описания грейдов, FAQ.

• Обучить руководителей, как пользоваться системой, как обсуждать грейды и развитие с командой.

• Провести сессии для сотрудников.

7. Управление и пересмотр

• Закрепить регламент пересмотра вилок и регрейдинга.

• Интегрировать грейды в процессы: найм, пересмотр зарплаты, оценки, планы развития.

• Проводить регулярные ревью (минимум раз в 1–2 года).

Преимущества и недостатки системы грейдов

Плюсы (преимущество)

Система грейдов дает компании и сотрудникам несколько ключевых преимуществ:

• Прозрачность. Люди понимают, за что и по каким правилам им платят, какие уровни грейдов есть и что нужно для перехода.

• Справедливость. Схожие по сложности и ответственности роли получают сопоставимую оплату, уменьшается влияние «личных договоренностей».

• Мотивация к развитию. Есть понятная карта компетенций и карьерного роста, в которую встраиваются индивидуальные планы развития.

• Управляемость ФОТ. Руководство и финансовая служба могут прогнозировать затраты и видеть, где есть переплаты и недоплаты.

• Внутренняя мобильность. Проще переводить людей между подразделениями, потому что грейды сопоставимы.

Компании среднего и крупного размера после внедрения грейдов фиксируют экономию и лучшую управляемость расходов на персонал именно за счет устранения хаотичных решений по оплате.

Минусы (недостаток)

У системы есть и издержки, которые важно учитывать:

• Сложность и стоимость внедрения. Реалистичный срок проекта — около полугода на разработку и столько же на запуск, особенно если задействованы внешние консультанты.

• Требование к поддержке. Вилки и грейды нужно регулярно пересматривать с учетом рынка и изменений в бизнесе.

• Риск бюрократизации. Слишком сложные методики и жесткие правила без гибкости делают систему «про форму» и демотивируют людей.

• Сопротивление изменениям. Сотрудники и руководители могут опасаться потери дохода или контроля.

• Разные подходы между компаниями. Грейды не стандартизированы по рынку, переход сотрудников между компаниями требует перекалибровки уровня.

Сравнение преимуществ и недостатков системы грейдов

Сравнение: грейдовая и тарифная системы оплаты труда

Грейдовая система и классическая тарифная сетка решают одну задачу — привязать оплату труда к уровню работы, но делают это по‑разному.

Сравнение грейдовой и тарифной системы оплаты

Карьерные лестницы: как расти внутри грейдов и между ними

Карьерные лестницы в системе грейдов отвечают на вопрос: «Как конкретно расти?» Они описывают требования к каждому уровню и треку развития.

Основные элементы:

• Уровневые критерии. Для каждого уровня (Junior, Middle, Senior и так далее) описаны компетенции и результаты, которые ожидаются.

• Два трека — экспертный и управленческий. Сотрудник может расти как индивидуальный эксперт (IC — individual contributor) или как руководитель (People Manager).

• Рост внутри грейда. В пределах одного грейда человек может двигаться от минимума к максимуму вилки за счет повышения мастерства и вклада.

• Переход между грейдами. Требует формальной оценки, подтверждения руководителя и часто калибровочной сессии.

• Поддержка развития. Индивидуальный план развития (IDP), обучение, наставничество, регулярные встречи один на один.

Карьерные лестницы: экспертный и управленческий треки с уровнями и переходами

Примеры карьерных лестниц вне IT

Грейды применимы не только в IT. Вот примеры для продаж, операций и розницы:

Продажи:

Операции/Логистика:

Розница:

Что грейд значит для сотрудника: зарплата, карьера и развитие

Для сотрудника грейд — это:

• Уровень его роли в компании.

• Коридор зарплаты, в котором он находится (позиция внутри вилки).

• Список требований, которые нужно выполнить, чтобы перейти на следующий уровень.

На одной должности два человека могут получать разную зарплату, если:

• У них разный уровень грейда сотрудника (Junior и Senior в одной роли).

• Они находятся в разных точках вилки (ближе к минимуму или максимуму) по результатам и компетенциям.

Грейд превращает обсуждение «хочу плюс 30 тысяч» в разговор «что нужно добавить в зону ответственности и навыки, чтобы перейти на следующий уровень».

Управление системой: регламенты, пересмотр, прозрачность

Что такое регрейдинг и когда он проводится

Регрейдинг — это пересмотр грейда должности или сотрудника при заметном изменении роли, обязанностей или ценности работы для компании. Цель — поддерживать связку «роль ↔ грейд ↔ вилка» в актуальном состоянии.

Поводы провести регрейдинг:

• Существенное расширение зоны ответственности роли (например, региональный менеджер стал федеральным).

• Изменение содержания работы: добавились новые функции, технологии, виды проектов.

• Реорганизация: объединение или разделение подразделений, изменения в структуре.

• Системные итоги аттестаций или оценок эффективности, показывающие несоответствие уровня.

• Введение новых типовых должностей или изменение отраслевой шкалы (например, переход на единую шкалу по группе компаний).

В крупных российских компаниях, проводивших регрейдинг по новой методике оценки должностей, основная задача — гармонизировать оплату труда и уровни по всей группе, чтобы при ротации сотрудников между юрлицами люди не «теряли» или «выигрывали» грейды случайно.

Частота пересмотра вилок и грейдов

Универсальных стандартов по частоте нет, но устоялась практика:

• Зарплатные вилки пересматривают раз в 6–12 месяцев или при заметных сдвигах рынка по ключевым ролям.

• Структуру грейдов — по мере изменений бизнеса, но не реже одного раза в 1–2 года, чтобы не копить дисбалансы.

Это усиливает ожидания сотрудников по понятным правилам и прозрачности. Подробнее о том, как меняется рынок труда в России и почему системная работа с грейдами становится конкурентным преимуществом, мы разобрали в отдельном материале.

Коммуникация и доступность правил

Чтобы система работала, сотрудники должны:

• Видеть описания уровней и грейдов.

• Понимать, как узнать свой грейд.

• Знать, как часто и по каким правилам он может быть пересмотрен.

Для этого важно:

• Опубликовать внутренний глоссарий и политику компенсаций.

• Сделать FAQ по грейдам.

• Провести обучающие сессии для руководителей и HR, чтобы они одинаково объясняли систему.

Как происходит грейдирование должностей: пример процесса на практике

На практике оценка должности и присвоение грейда — это мини‑проект с участием нескольких сторон.

Типовой процесс:

1. Сбор данных. HR и руководитель подразделения собирают информацию по роли: задачи, ответственность, связи, требования. Формируют «карту функции».

2. Первичная оценка. HR заполняет форму по факторам (сложность, ответственность, влияние, управление людьми и так далее), выставляет баллы.

3. Калибровка в рабочей группе. Собирается кросс‑функциональная группа (HR, финансы, несколько руководителей). Сравнивают оценки по схожим позициям, обсуждают расхождения, приводят уровни к общим стандартам.

4. Присвоение грейда. По итоговому баллу должность попадает в определенный диапазон и получает грейд (например, 3 или 4).

5. Привязка к вилкам. Роль связывают с соответствующей зарплатной вилкой min–mid–max.

6. Фиксация и коммуникация. Информация попадает в матрицу грейдов; руководителям объясняют, какой уровень у их ролей.

Шаблон факторно‑балльной оценки должностей

Примеры применения грейдов в IT и других компаниях

В IT‑компаниях грейды особенно наглядны, потому что уровни инженеров и менеджеров давно формализованы.

Условный пример по инженерным ролям:

• Junior (грейды G1–G2). Работает по четким задачам и инструкциям, пишет базовый код, исправляет баги под руководством наставника.

• Middle (грейды G3–G4). Самостоятельно реализует функциональность, оптимизирует решения, участвует в ревью кода, берет ответственность за участки системы.

• Senior (грейды G5–G6). Проектирует архитектуру, принимает технические решения, менторит других, ведет сложные проекты.

Пример иерархии грейдов для IT‑специалиста

В крупных международных компаниях сверх этого добавляют уровни Lead, Principal, Staff, Architect и управленческие уровни (Team Lead, Engineering Manager, Director). На сопоставимых грейдах вознаграждение экспертного и управленческого трека стараются выравнивать, чтобы не заставлять людей уходить в менеджмент только ради денег.

FAQ. Ответы на частые вопросы

Что такое регрейдинг?

Регрейдинг — это переоценка должности или сотрудника по действующей методике, когда меняются обязанности, зона ответственности, структура компании или появляются новые данные по рынку. Цель — обновить грейд и вилку так, чтобы роль оставалась на корректном уровне.

Чем грейд отличается от должности или разряда?

Должность — это название роли (например, «менеджер по маркетингу»), разряд — элемент классической тарифной системы, чаще для рабочих профессий. Грейд — уровень сложности и ответственности роли в иерархии компании, к которому привязана зарплатная вилка. В грейде могут быть разные должности похожего «веса».

Может ли грейд сотрудника быть понижен?

Да, но только через понятную процедуру: переоценку роли и вклада, обсуждение с человеком и фиксацию решения. Обычно понижение грейда связано с изменением роли (например, сокращением зоны ответственности) или долгосрочным несоответствием требованиям уровня. Важно: понижение оклада или условий труда возможно только при соблюдении процедур и сроков уведомления, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.

Как узнать свой грейд?

В зрелой системе грейды не секретны. Сотрудник может увидеть свой грейд в кадровых системах, у HR или непосредственного руководителя, а также получить описание требований к уровню и следующему шагу.

Можно ли внедрить грейды в маленькой компании до 50 человек?

Можно, формальных запретов нет. В маленьких компаниях часто достаточно укрупненной, более простой шкалы (например, 3–4 уровня), чтобы не перегружать процессы.

Как часто пересматривать зарплатные вилки?

Чаще всего — раз в год при годовом планировании ФОТ. Для горячих ролей (разработчики, продажи) вилки можно проверять раз в 6 месяцев, если рынок быстро меняется.

Что делать, если зарплата не вписывается в новую вилку?

Такое бывает при переходе на грейды «с нуля». Популярная практика — зафиксировать текущую зарплату («красная точка» выше максимума вилки), а затем постепенно «подтягивать» вилку и роль или не индексировать выплату до тех пор, пока вилка не догонит.

Обязательно ли привязывать грейды к зарплате?

Теоретически можно использовать грейды только как инструмент ранжирования ролей и карьеры, но на практике грейд без зарплатной вилки плохо объясняется людям. Поэтому лучше сразу связать уровни с диапазонами оплаты и премирования.

Ошибки при внедрении и как их избежать

Типичные ошибки:

• Отсутствие нормальных описаний ролей. Оценивают «то, как кажется», а не реальную работу.

  • Что делать: стандартизировать профили должностей до старта оценок.

• Слабая коммуникация. Люди видят только цифры и грейды, но не понимают, как это их касается.

  • Что делать: заранее объяснить логику системы и правила переходов, сделать FAQ, обучить руководителей.

• Жесткие вилки без учета рынка. Если не смотреть на рыночные данные, грейды быстро «отлипают» от реальности.

  • Что делать: регулярно мониторить рынок и корректировать вилки.

• Отсутствие регламента пересмотра. Грейды «застывают», сотрудники не верят в возможность роста.

  • Что делать: прописать календарь ревью и условия регрейдинга.

Политики и соответствие (pay equity, геодифференциалы, офферы)

Грейды тесно связаны с другими HR‑политиками.

Pay equity — равная оплата за равный труд

• Грейды помогают отслеживать, чтобы сотрудники одинаковых уровней и ролей получали сопоставимую оплату.

• На их основе проводят анализ «pay gaps» — разрывов в оплате по полу, возрасту, региону и другим признакам.

• Международные отчеты о прозрачности оплаты показывают: доля компаний, которые регулярно анализируют pay equity и публикуют диапазоны зарплат в вакансиях, растет.

Географические дифференциалы

• Если компания работает в нескольких регионах или странах, грейды остаются едиными, а к вилкам применяют коэффициенты по регионам.

• Это позволяет учесть разницу в стоимости жизни и рынке труда, сохранив общую логику уровней.

Офферы и исключения «вне вилки»

• Полезно формализовать, в каких случаях можно выйти за пределы вилки (сильный кандидат, дефицитная роль, срочный проект).

• Желательно установить уровни согласования для таких случаев (например, оффер выше максимума вилки согласует директор по функциям и финансы).

Оптимизируйте затраты на исполнителей

Автоматизированное решение для безопасного снижения затрат на внештатный персонал.

Подробнее