Продолжаю рассказывать историю Консоль.Про от создания до наших дней. В этой статье вы узнаете, почему при хорошем росте мы поменяли стратегию продаж, как пережили 2022-й и в чем смогли превзойти конкурентов в 2023-м. Как всегда, делаю выводы и даю советы предпринимателям на основе опыта Консоль.Про.
Оглавление
Когда мы зашли на рынок, перед нами стояла непростая задача. Конкуренты нас опережали: от лидера рынка мы отставали в 4,5 раза по выручке. Но это нас не остановило. Мы знали, что для успеха потребуется изменить подход и найти новые стратегии. В итоге 2023 год мы смогли закончить с существенным отрывом — это видно на картинке ниже.
Как так у нас получилось, что мы для этого делали, расскажу дальше.
Быстрые продажи vs системные продажи
В 2021 году у нас во всю работал отдел продаж. Андрей Рыженков был (и остается!) чемпионом в быстрых продажах. Его стратегия — быстро собрать команду, побежать по рынку, начать собирать плоды. Настал момент, когда низко висящие плоды уже были собраны, мы вышли на выручку около 10 млн рублей в месяц. Но при этом стали замечать признаки некоторого затухания. Не было понимания, как нам дальше расти. Как будто нужно переходить на новые рельсы, а какие — непонятно. Одно было ясно, что модель быстрых продаж себя исчерпывает.
Решение мы нашли, когда в команду пришел Саша Стельмах. Благодаря ему мы начали работать системно в продажах и маркетинге.
Также читайте
Непосредственно философия системных продаж изложена в книге Марка Робержа «Формула ускорения продаж» (The Sales Acceleration Formula). Она о том, как построить отдел продаж, который будет работать не хаотично, а стабильно и предсказуемо. Короче, про переход от адреналиновых побед к серым будням стабильного роста.
При системном подходе вся модель продаж должна быть покрыта различными метриками в разных разрезах. Мы начали за этими метриками следить, их изучать, растить. Внедрили дашборды для отслеживания метрик. Собрали кросс-функциональные команды, которые, обнаружив отставание, направляют на него много энергии и сил, чтобы разобраться и исправить ситуацию.
Переход к теплым продажам
Изначально в нашем случае входящие продажи практически не работали — мы не могли найти маркетинговый канал, который позволяет стабильно получать результаты. Поэтому мы не инвестировали активно в его развитие, прилагали минимальные усилия. Но когда продавать «вхолодную» стало все сложнее и сложнее из-за насыщенного рынка и конкуренции, нам пришлось пересмотреть отношение к входящим продажам.
Мы сделали ставку на полноценный маркетинг: запустили обновленный сайт, собственный журнал о самозанятости, перформанс-маркетинг, пиар, партнерскую программу, вебинары. Все это позволило сформировать постоянный поток новых лидов. Как ни странно, но этот подход также повлиял и на конверсии холодных продаж — за счет большей узнаваемости бренда продавцам стало легче убеждать клиентов. В 2021 году доля входящих продаж была околонулевой, сейчас на них приходится до половины всех новых продаж.
Вывод
На каждом этапе хороши свои подходы, не бывает универсальных решений на все случаи жизни. Важно вовремя заметить, когда подход перестает работать и пора искать что-то новое. Например, когда мы только зашли на рынок, у нас очень хорошо сработали холодные продажи, которые со временем уступили место более системному и комплексному подходу работы с клиентами.
Реакция рынка на СВО и коррекция наших ожиданий
К 2022 году мы подошли с большими надеждами. Видели мощный буст развития компании и планировали привлекать новые инвестиции. Но когда началась СВО, инвесторы свернули все программы. Плюс сместился фокус на уходящие из России активы. Конечно, всем было не до развивающихся продуктов, как наш.
Мы еще немного попытались походить по рынку и найти инвестиции, но в итоге приняли решение отказаться. Подстраховались за счет небольшого раунда от текущих инвесторов и занялись развитием, фокусируясь только на бизнесе.
Конечно, мы переживали за выручку, за клиентов. Но в итоге никто из крупных клиентов от нас не ушел. На некоторое время рост приостановился, но уже к началу 2023 года развитие возобновилось. Теперь уже можно сказать, что мы смогли успешно пройти зону турбулентности. Компания росла и развивалась, становилась прибыльной и стабильной.
Вывод
Во время кризиса не стоит тратить время на поиск инвестиций. Сосредоточьтесь на собственном бизнесе. На мой взгляд, для нашей компании это оказалось лучшим решением. Это также помогло осознать, что наши первоначальные амбиции по росту были сильно завышенными. И на самом деле, у нас не было хорошо прогнозируемых масштабируемых каналов привлечения инвестиций.
Ставка на продуктовое развитие
Продукт мы развивали постоянно. Вначале действовали реактивно, то есть, шли за выручкой. Если клиент говорил, что ему что-то нужно и он готов заплатить, мы делали. Первые год-два этот подход отлично работал, позволял нам быстро расти и развиваться. Но потом пришлось перестроиться.
К этому моменту рынок плотно насытился конкуренцией. Мы наблюдали до половины конкурентных сделок. Проблема насыщенных рынков в том, что все игроки выглядят примерно одинаково. Сложно создать принципиальное отличие. Сегодня у тебя появилась какая-то новая функция — завтра она уже есть у всех.
Поэтому стала важна не конкретная фича, а продуктовая стратегия. То, каким образом набор преимуществ собирается в общий вектор и комплексное ценностное предложение. В нашем случае этим предложением стала эффективная и законная работа с самозанятыми — инструменты, которые позволяют компаниям не только добиться автоматизации, но и построить безрисковый процесс взаимодействия с исполнителями.
Например, мы предлагаем безрисковые шаблоны договоров при работе с самозанятыми, полноценную систему постановки заданий, справочник услуг с безрисковыми формулировками работ — и много других функций, которые помогают компаниям не допускать ошибок и не получить штрафы.
Вывод
На первом этапе у компании может не быть продуктовой стратегии — и это нормально. Просто делайте то, за что платят клиенты и старайтесь заработать. Со временем потребность в стратегии встанет сама собой — вот тогда ей и можно заняться. Считаю, что здесь мы все делали правильно.
Вместо эпилога
Существует мнение, что наличие конкурентов на рынке — это плохо, и лучше не выходить на такой рынок. Это верно только для развитых рынков, когда все клиенты уже поделены, рынок растет плохо, а функциональность продуктов очень развитая. Для рынков, которые только формируются и активно растут, ранние конкуренты — это хороший сигнал. Значит, есть спрос, клиенты готовы платить — а это уже многого стоит. Если предприниматель чувствует в себе силы воплотить идеи по построению компании на растущем рынке — надо в рынок идти.
Тем, кто дочитал до конца, предлагаю присоединиться к моему каналу «Очки Провизиона».
Популярное по теме за месяц
Как проверить патент иностранца на действительность
Самозанятого вызвали в ФНС: как не подставить заказчика
Служба поддержки VS искусственный интеллект: как Консоль.Про тестировала нейросеть
