ABC-анализ ассортимента: как определить самые прибыльные товары и услуги

Что такое ABC-анализ: объясняем простыми словами суть метода

ABC‑анализ (его часто пишут как «авс анализ») — это метод, который помогает разделить товары, клиентов или поставщиков на три группы по важности: A, B и C. Если объяснять простыми словами, суть метода заключается в ответе на вопрос: «На чем мы реально зарабатываем, а что просто создает суету?». Основа простая: малая часть позиций (группа A) даёт основную часть результата, а длинный хвост (группа C) почти не влияет на общую выручку, но отнимает ресурсы менеджеров и место на складе.

Логика метода опирается на принцип Парето 80/20: примерно 20% ассортимента дают около 80% оборота. Эмпирическую применимость этого правила к ассортименту подтверждают многочисленные исследования в области управления запасами. В частности, классический учебник Джона Шрайбфедера «Эффективное управление запасами» (Effective Inventory Management) описывает, как распределение Парето воспроизводится в розничных и оптовых компаниях разных отраслей.

В ABC‑анализе вы действуете по алгоритму:

1. Выбираете показатель — например, выручка, маржа или количество продаж.

2. Считаете этот показатель по каждой позиции.

3. Сортируете позиции по убыванию вклада.

4. Считаете долю и накопительную долю для каждой строки.

5. Разбиваете позиции на группы:

• A — до 70–80% накопительной доли,

• B — 80–95%,

• C — 95–100%.

Типовые пороги 80/15/5 подтверждаются методологией APICS (Association for Supply Chain Management), которая рекомендует именно такое разделение в стандартах CSCP и CPIM как отправную точку для классификации запасов.

Расшифровка ABC простая:

• Группа A — самые важные товары или клиенты, на которых держится бизнес.

• Группа B — «середнячки», которые поддерживают объём и ассортимент.

• Группа C — длинный хвост: много позиций с маленьким вкладом в общий результат.

ABC‑анализ применяют:

• к товарам и запасам — для управления складом и ассортиментом;

• к клиентам — для сегментации по выручке и доходности;

• к поставщикам — для фокуса переговоров и контроля;

• к услугам — для определения наиболее прибыльных направлений;

• к категориям и каналам продаж — чтобы видеть драйверы оборота.

Сильная сторона метода — прозрачность и воспроизводимость. Любой сотрудник, открыв таблицу, увидит, почему товар попал в группу A или C: всё опирается на удельный вес и накопительную долю, а не на интуицию закупщика.

ABC за 30 секунд: 1) Сортировка, 2) Доля, 3) Накопительная доля, 4) Классификация A/B/C. У каждой группы подпись с типичными значениями 80/15/5.

Для чего нужен ABC-анализ: цели, задачи и результаты использования

Давайте честно: относиться ко всем товарам или клиентам одинаково — дорого и неэффективно. ABC‑анализ нужен, чтобы сфокусировать ресурсы (деньги, время, место на полке) на том, что реально влияет на прибыль. Он превращает смутные «ощущения» о важных товарах в конкретный список позиций группы A.

Основные цели:

• Управление оборотом и маржой. Понимать, какие товары или клиенты делают кассу, и защищать их наличие, цены, сервис.

• Управление запасами. Хранить на складе столько, сколько нужно по группе A, а не размазывать складские мощности по всему хвосту.

• Управление ассортиментом. Регулярно чистить «мусорный хвост» и усиливать ядро ассортимента.

• Поддержка управленческого цикла. Применять ABC в бюджетировании, план‑факт анализе, планировании закупок и промо-акциях.

Типичные задачи, которые решает ABC‑анализ:

• ранжирование номенклатуры по вкладу в общую выручку или маржу;

• выявление ключевых позиций и клиентов для группы A;

• установка разных правил обслуживания для A, B и C: уровни сервиса, частота пополнения, глубина стока;

• настройка маркетинговой активности: какие товары и клиенты получают приоритет в промо;

• упрощение логистики: меньше номенклатурного шума — проще закупать, хранить и отгружать.

Результаты внедрения ABC‑анализа в компаниях из практики:

• Стандартизация работы с ассортиментом. Когда у вас есть матрица A/B/C и типовые правила, система перестаёт зависеть от настроения одного менеджера. Повышается собираемость «закрывающих документов» и управляемость процесса.

• Высвобождение оборотного капитала. За счёт сокращения запасов по группе C и перераспределения бюджета на группу A деньги начинают работать быстрее.

Дерево целей ABC: Цели (оборот, прибыль) → Задачи (ранжирование) → Метрики → Действия.

Метрики и настройки анализа: как выбрать показатель и период

Прежде чем считать доли и строить графики, определитесь с тремя параметрами: метрика, период и гранулярность.

Выбор метрики

Рекомендация: проведите ABC‑анализ параллельно по двум метрикам — выручке и валовой марже. Сравните результаты: позиции, которые попадают в группу A по выручке, но в B или C по марже, требуют отдельного внимания (подробнее — в разделе «Как определить прибыльные позиции»).

Выбор периода

• Месяц — для быстро оборачиваемых товаров (FMCG, маркетплейсы).

• Квартал — стандартный выбор для большинства бизнесов.

• Год — для товаров с длинным циклом продаж (B2B, оборудование).

• Сезон — для сезонных бизнесов: сравнивайте одноимённые периоды год к году.

Гранулярность

• По всей номенклатуре — общий обзор.

• По категориям — внутри каждой категории свой ABC. Это важно, если категории сильно различаются по ценовому диапазону: иначе дорогие товары из одной категории «вытеснят» все позиции из другой, более дешевой, но массовой.

Как определить прибыльные позиции: выручка vs маржа vs cost-to-serve

Заголовок статьи обещает найти «самые прибыльные товары и услуги». Для этого одного ABC по выручке недостаточно — нужно учитывать реальную доходность.

Почему выручка ≠ прибыль

Товар может быть лидером по обороту, но приносить минимальную маржу из-за скидок, высокой себестоимости или дорогой логистики. Классический пример: SKU с выручкой 500 000 ₽ и маржой 5% приносит 25 000 ₽ прибыли, тогда как SKU с выручкой 200 000 ₽ и маржой 40% — 80 000 ₽.

Формула маржинального дохода по SKU

Где переменные затраты включают: себестоимость товара, прямые затраты на доставку, комиссии площадки (для маркетплейсов), стоимость упаковки и сборки.

Учёт cost-to-serve

Cost-to-serve — это совокупная стоимость обслуживания позиции: хранение, сборка заказа, доставка, обработка возвратов, утилизация. Для e-commerce и маркетплейсов этот показатель критичен.

Чистая_маржа_i = Выручка_i − Себестоимость_i − Cost_to_serve_i

Практический подход: двойной ABC

1. Проведите ABC по выручке → получите группы A₁/B₁/C₁.

2. Проведите ABC по валовой марже (или маржинальному доходу) → получите группы A₂/B₂/C₂.

3. Сопоставьте результаты в таблице:

Такой двойной анализ занимает не больше часа в Excel, но даёт принципиально другую картину, чем одномерный ABC.

Классификация по группам A, B, C: проценты, доля и характеристики

Классика ABC‑анализа: разбить весь ассортимент на три группы по накопительной доле в выручке, марже или обороте. Важно помнить: ABC — это всегда про вклад в общий результат, а не про количество штук.

Распространённая схема:

• Группа A — примерно 20% позиций, которые дают до 70–80% общей выручки. Это критичный для бизнеса ассортимент.

• Группа B — следующие 30% позиций, которые добавляют ещё 10–20% выручки (до 90–95% накопительной доли).

• Группа C — оставшиеся 50% позиций, которые в сумме дают только 5–10% оборота.

Эти пропорции подтверждаются методологией APICS (CSCP Body of Knowledge) и широко используются в учебниках по управлению цепями поставок, включая работы Стерлигова А.Н. «Управление запасами в цепях поставок» (2008).

Иногда добавляют группу D (так называемый «авсд анализ») для неликвидов, архивных позиций или новинок, но базовая версия ограничивается A/B/C.

Таблично это выглядит так:

Классификация ABC по вкладу

Накопительная доля отвечает на вопрос: «Какой процент результата мы уже набрали, если идём по списку сверху вниз?». Именно по ней выставляют границы между группами A/B/C.

Как провести ABC-анализ: пошаговая инструкция из 5 шагов

Чтобы провести ABC‑анализ, не нужно сложных систем. Достаточно корректных данных и аккуратной таблицы. Базовый процесс укладывается в пять шагов.

1. Этап 1 — сбор данных.Определите объект анализа и период: товары (за месяц/квартал), клиенты (за год), поставщики. Соберите таблицу с полями: ID, Наименование, Показатель (выручка, маржа). Проверьте: нет ли дублей, заполнены ли все значения, нет ли ошибочных нулей.

2. Этап 2 — расчёт доли.Сначала посчитайте общий итог по выбранному показателю. Затем для каждой строки рассчитайте долю: Доля_i = Показатель_i / Сумма_показателей. Так вы увидите, сколько процентов от общей выручки приносит каждая конкретная позиция.

3. Этап 3 — ранжирование.Отсортируйте строки по убыванию показателя (выручки, маржи) или доли. Далее создайте столбец накопительной доли: это сумма долей всех строк выше плюс текущая строка. Получится монотонно растущий ряд от 0 к 100%.

4. Этап 4 — группировка.Определите пороги. Классика: A — до 80%, B — 80–95%, C — выше 95%. Для каждой строки задайте правило: если накопительная доля ≤ 80% — группа A; если >80% и ≤95% — группа B; иначе — C. Границы можно адаптировать: в некоторых отраслях используют 70/90/100.

5. Этап 5 — анализ и действия.По результатам смотрите, что попало в A: нет ли здесь низкомаржинальных товаров? Проверяйте B: здесь часто скрываются кандидаты на развитие. Анализируйте C: какие позиции оправданы (имиджевые), а какие можно выводить. Сформулируйте конкретные решения: для A — минимальный риск out‑of‑stock; для C — чистка хвоста.

Формулы для расчёта ABC-анализа: удельный вес и накопительная доля

Вот базовые формулы, которые нужны, чтобы понять математику процесса.

Формулы ABC-анализа

1. Удельный вес (доля в процентах): Удельный_вес_i (%) = (Показатель_i / Сумма_показателей) × 100Где: — Показатель_i — выручка, маржа или количество по позиции i; — Сумма_показателей — сумма показателя по всем позициям; — Результат — доля позиции i в общем результате, от 0 до 100%.

2. Доля в общей выручке (в долях единицы): Доля_в_общей_выручке_i = Выручка_i / Сумма_выручки

3. Накопительная доля (при сортировке по убыванию): Накопительная_доля_1 = Удельный_вес_1Накопительная_доля_i = Накопительная_доля_(i-1) + Удельный_вес_i

4. Присвоение групп: Если Накопительная_доля_i ≤ 80%  → АЕсли 80% < Накопительная_доля_i ≤ 95% → ВЕсли Накопительная_доля_i > 95% → C

Как сделать ABC-анализ в Excel: пример с формулами и сводной таблицей

Пошаговый пример расчёта ABC‑анализа в Excel. Ниже описаны два подхода: статическая таблица (классический) и динамический массив (Excel 365).

Подход 1: статическая таблица (классический)

1. Подготовьте данные.

Таблица: столбец A — Товар, столбец B — Выручка. Общий итог выручки — в ячейке B102: =СУММ ($B$2:$B$101).

2. Доля товара в общей выручке.

В ячейке C2 введите формулу: =B2/$B$102. Протяните вниз до последней строки. Отформатируйте как процент.

3. Сортировка по выручке.

Перейдите в «Данные» → «Сортировка» → по столбцу B, по убыванию.

4. Накопительная доля.

В D2: =C2.

В D3: =СУММ ($C$2:C3).

Протяните до конца. При формате «проценты» будет видно рост до 100%.

5. Присвоение группы ABC.

В E2: =ЕСЛИ (D2<=80%;"A»; ЕСЛИ (D2<=95%;"B»;"C»)). Протяните вниз.

Подход 2: динамический массив (Excel 365)

Если у вас Excel 365, можно использовать функцию СОРТИРОВАТЬ на отдельном листе: =СОРТИРОВАТЬ (A2:C101; 2; -1), где 2 — номер столбца (Выручка), -1 — сортировка по убыванию. Данные обновляются автоматически при изменении исходной таблицы.

Сводная таблица и график Парето

• Выделите таблицу с товарами, выручкой, долей и группой.

• Вставка → «Сводная таблица».

• В «Строки» перетащите ГруппаABC и Категория (если есть).

• В «Значения» — Выручка (Сумма).

Для графика Парето:

• Выделите столбцы Товар, Выручка и Накопительная доля.

• Вставка → «Комбинированная диаграмма».

• Для выручки — столбцы, для накопительной доли — линия по второй оси.

• Добавьте горизонтальные линии на уровне 80% и 95% — так пороги A/B/C считываются визуально.

Применение метода ABC: анализ товаров, продаж, клиентов, поставщиков и услуг

ABC-анализ ассортимента, товаров и запасов на складе

Для управления запасами и логистики ABC‑анализ показывает, где стоит держать максимальный уровень сервиса, а где можно экономить.

• Товары группы A — ключевые SKU: обеспечьте высокий уровень доступности, частые пополнения, минимизацию «просрочки» и вымывания.

• Группа B — поддерживающий ассортимент: стандартные уровни запаса и средняя частота пополнений.

• Группа C — редкие продажи: минимальные остатки, заказ под клиента или вывод из ассортимента.

При анализе ассортимента обновляйте ABC‑классификацию не реже раза в квартал. Стандарт APICS CSCP рекомендует квартальный пересмотр для основного ассортимента и ежемесячный — для быстро меняющихся категорий. Учитывайте сезонность и сроки поставки (lead time).

ABC-анализ продаж и клиентской базы

ABC‑анализ продаж и клиентов помогает ответить: кто из клиентов приносит вам 70–80% выручки? Какие категории и SKU формируют ядро оборота?

Подход:

• по клиентам: ранжируйте их по выручке или маржинальному доходу за период;

• присвойте группы A/B/C;

• для A‑клиентов — индивидуальные условия, персональные SLA, отдельные менеджеры;

• для B — стандартизированные офферы;

• для C — автоматизированные рассылки, минимальный «ручной» сервис.

Важно сравнить долю в выручке с затратами на обслуживание: так вы увидите истинную доходность клиента. Подробнее о расчёте скидок и их влиянии на маржу — в материале «Как рассчитать скидку: полное руководство».

ABC-анализ поставщиков и затрат

По поставщикам ABC‑анализ строится по сумме закупок или затрат:

• A — поставщики, на которых приходится основной объём закупок: выстраивайте с ними партнёрские отношения, договаривайтесь о сроках и условиях, диверсифицируйте риски.

• B — значимые, но не критичные: регулярный тендерный цикл.

• C — мелкие и тактические: минимальные требования, упрощённые процедуры.

ABC-анализ для услуг

Если ваш бизнес — консалтинг, IT-сервис, клининг или любая другая сфера услуг, ABC‑анализ тоже работает. Ключевое отличие — выбор метрики:

• Выручка по услуге — базовый анализ.

• Маржинальный доход на час — когда важна загрузка специалистов.

• Часовая выручка — для оценки эффективности направлений.

Специфика анализа для маркетплейсов и аптек

Для маркетплейсов анализируйте не только выручку, но и net‑маржу с учётом комиссии площадки, логистики (FBO/FBS), возвратов и утилизации. Корректируйте пороги ABC с учётом именно прибыли, а не только оборота.

Пример ABC-анализа ассортимента магазина: от данных до выводов

Ниже пример расчёта ABC‑анализа по месячной выручке магазина. Критерии: показатель — выручка; период — месяц; пороги: A — до 80%, B — 80–95%, C — 95–100%.

Важно: в примере всего 10 позиций, поэтому доли отличаются от типичных ориентиров (~20% позиций в A). На реальном ассортименте из сотен SKU распределение будет ближе к классическому.

Пример расчета ABC-анализа по выручке (ассортимент магазина)

Выводы:

• 5 товаров группы A (50% номенклатуры в этом мини-примере) формируют 81% выручки.

• Группа B (3 товара) добавляет ещё 15% до 96%.

• Группа C (2 товара) — только 4% оборота.

Что делать:

• Группа A: поддерживать наличие, минимизировать out‑of‑stock, отслеживать маржу, использовать в промо и кросс‑продажах.

• Группа B: оптимизировать уровни запасов и условия закупки, использовать как дополняющий ассортимент.

• Группа C: перевести на заказ под клиента, объединить в более простые категории, часть позиций вывести.

Ту же логику можно применить к выручке по клиентам: в колонках — Клиент, Выручка, Доля, Накопительная доля, Группа. Так вы выделите клиентов A для VIP‑сервиса и отдельных предложений.

Совмещённый ABC и XYZ-анализ: матрица для управления ассортиментом

ABC‑анализ отвечает на вопрос «насколько важна позиция по вкладу?», XYZ‑анализ — «насколько стабилен спрос?». В сочетании вы получаете мощную матрицу для управления товарным ассортиментом и запасами.

XYZ‑классификация основана на коэффициенте вариации (CV):

• X — стабильный спрос (низкий разброс);

• Y — умеренная изменчивость;

• Z — высокий разброс (нерегулярный спрос).

Практические пороги (их можно адаптировать): X: CV ≤ 0,2; Y: 0,2 < CV ≤ 0,5; Z: CV > 0,5. Эти пороги широко используются в литературе по управлению запасами. В частности, Бузукова Е.А. в книге «Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице» приводит аналогичные границы CV для XYZ-классификации.

Затем объедините метки: AX, BY, CZ и т. д.

Матрица ABC/XYZ

Если нужно более детальное разделение, иногда добавляют D в ABC («авсд анализ») для полного списания/архива.

Визуализация результатов: график ABC-анализа (кривая Лоренца)

График ABC‑анализа — это по сути кривая Лоренца/Парето:

• по оси X — процент позиций (от 0 до 100%);

• по оси Y — накопительная доля выручки или маржи (от 0 до 100%).

Чтобы построить его:

1. Отсортируйте позиции по убыванию выручки.

2. Для каждой строки посчитайте: Номер позиции, Процент позиций, Накопительную долю выручки.

3. Постройте диаграмму «точечная с линиями» или комбинированную (столбцы для выручки, линия для накопительной доли).

4. Добавьте горизонтальные линии на уровне 80% и 95% по оси Y и вертикальные на 20% и 50% по оси X — так границы A/B/C считываются визуально.

Интерпретация: крутая часть кривой в начале — это небольшой процент товаров (группа A), дающих основную выручку. Длинный хвост, который медленно дорастает до 100% — это группа C.

Кривая Парето: наглядно показывает, как 20% усилий дают 80% результата.

Ассортиментная матрица и её связь с ABC-анализом

Ассортиментная матрица — это таблица, которая описывает категории, роли SKU (якорный, трафиковый, маржинальный, имиджевый) и приоритеты по выкладке. ABC‑анализ даёт входные данные для этой матрицы. Логично заполнять матрицу сразу после получения результатов ABC — так решения фиксируются в одном документе.

Ассортиментная матрица с ABC-маркировкой

Как использовать: для группы A в матрице закрепляйте жёсткие KPI по наличию и выкладке; для B — поддержание широты и кросс‑продажи; для C — тестовые, локальные или имиджевые позиции, с понятными сроками пересмотра.

Как измерить эффект внедрения ABC-анализа: KPI и бенчмарки

ABC‑анализ — не самоцель. Чтобы понять, работает ли он, отслеживайте конкретные метрики до и после внедрения.

Ключевые KPI

• Оборачиваемость запасов = Себестоимость проданных товаров / Средний запас. Показывает, сколько раз запас «прокручивается» за период.

• GMROI (Gross Margin Return on Inventory) = Валовая маржа / Средний запас по себестоимости. Сколько рублей маржи приносит каждый рубль, вложенный в запасы.

• Fill rate (уровень сервиса) = Выполненные заказы / Все заказы × 100%. Доля заказов, выполненных без дефицита.

• Доля списаний = Списания / Общий запас × 100%. Потери от просрочки, порчи, неликвидов.

• Доля группы C в запасах = Запас группы C / Общий запас × 100%. Сколько оборотного капитала «заморожено» в хвосте.

Типовые ориентиры эффекта

По данным практиков управления ассортиментом:

• сокращение ассортимента группы C на 15–30% без потери выручки;

• снижение товарных запасов на 10–20% за счёт перераспределения бюджета с C на A;

• рост fill rate по группе A на 3–5 п. п.;

• увеличение GMROI на 10–15% в первый год.

Автоматизация: «МойСклад», 1С и BI-системы

«МойСклад»

Если в компании уже используется «МойСклад», там можно автоматизировать ключевые шаги ABC‑анализа. Подробная инструкция доступна в официальной документации сервиса (support.moysklad.ru): сформировать отчёт по продажам или остаткам, отсортировать товары по выручке или количеству, добавить колонку с долей и накопительной долей (через настройки отчёта), задать пороги для классов A/B/C.

Окно «МойСклад» с отчётом ABC: настройки порогов и столбец «Накопительная доля».

1С: Предприятие

В 1С ABC‑анализ можно реализовать через стандартные обработки «ABC/XYZ-анализ номенклатуры» (доступны в типовых конфигурациях «Управление торговлей» и «Комплексная автоматизация»). Данные берутся из регистра накопления «Продажи» или «Выручка и себестоимость продаж», а пороги A/B/C настраиваются в параметрах обработки.

BI-системы (Power BI, Tableau)

Для автоматического пересчёта ABC в Power BI можно использовать DAX-меру для накопительной доли. Плюсы автоматизации: не нужно вручную обновлять Excel‑файлы, можно запускать отчёт регулярно (месяц, квартал), результаты прямым образом связаны с текущими данными по остаткам и продажам.

Выводы по результатам: что делать с группами A, B и C

Группа A

• Высокий уровень сервиса и доступности.

• Приоритетные поставщики и условия.

• Частое пополнение.

• Контроль маржи, цен и промо.

• Отдельное внимание в мерчандайзинге и маркетинге.

Группа B

• Стандартные уровни сервиса.

• Оптимизация минимальных и максимальных остатков.

• Периодический пересмотр условий закупок.

• Использование как поддерживающего ассортимента для кросс‑продаж.

Группа C

• Минимальные остатки или заказ под клиента.

• Консигнация, если возможно.

• Периодическая ревизия на вывод или замену.

• Автоматизация заказов, чтобы не тратить ручное время на «длинный хвост».

Частые ошибки при проведении ABC-анализа и как их избежать

• Ориентация только на выручку, без учёта маржи.Высокая выручка не всегда означает высокую прибыль. Для зрелых проектов делайте отдельный ABC‑анализ по марже или маржинальному доходу.

• Игнорирование сезонности и жизненного цикла.Товар с сезонным пиком может временно «вылететь» в группу A, а в остальное время быть C. Для сезонных бизнесов полезно сравнивать одноимённые периоды (год к году) и добавлять XYZ‑анализ.

• Слишком редкое обновление.Раз в год — мало. Оптимально: ежеквартально по основному ассортименту, ежемесячно — для быстро меняющихся групп (маркетплейсы, фаст‑фешн).

• Жёсткое следование универсальным порогам.80/15/5 — ориентир, а не догма. Тестируйте пороги под свою отрасль, особенно если ассортимент очень широкий или узкий.

• Отсутствие действий после классификации.ABC‑анализ без закреплённых регламентов (уровни запаса, SLA, частота пересмотра) быстро превращается в «красивый отчёт ни о чём». Сразу после первого расчёта оформите таблицу решений по группам.

FAQ. Ответы на частые вопросы

Какие стандартные проценты для групп ABC?

Классическая схема — A до 80% накопительной доли, B 80–95%, C 95–100%. Эти пороги описаны в стандартах APICS CPIM и учебниках по управлению запасами (Шрайбфедер, 2005; Стерлигова, 2008). Но для некоторых отраслей разумно использовать 70/20/10 или другие варианты — проверьте, как распределяется выручка у вас.

Как часто нужно проводить ABC-анализ?

Базово — раз в квартал. Для быстро оборачиваемых ассортиментных групп и маркетплейсов — раз в месяц. Обязательно — при крупных изменениях ассортимента, запуске новых категорий или смене ценовой стратегии. Стандарт APICS CSCP рекомендует квартальный пересмотр как минимум.

Какие программы можно использовать, кроме Excel?

Любая учётная система или ERP, которая позволяет выгрузить продажи и построить отчёты: «МойСклад», 1С, Google Sheets, BI‑системы (Power BI, Tableau) с подключением к базе данных.

Можно ли применять ABC-анализ к услугам?

Да. Выберите метрику (выручка, маржинальный доход на час, часовая выручка), ранжируйте услуги и присвойте группы. Подробнее — в разделе «ABC-анализ для услуг».

Чем ABC-анализ отличается от RFM-анализа?

ABC ранжирует по одному показателю (выручка, маржа), RFM — по трём (Recency, Frequency, Monetary). RFM чаще используют для клиентской базы, ABC — для ассортимента и запасов. Методы дополняют друг друга.

Оптимизируйте затраты на исполнителей

Автоматизированное решение для безопасного снижения затрат на внештатный персонал.

Подробнее